人力资源运营管理工作手册o

人力资源运营管理工作手册o内容摘要：

来人力资源需求 人力资源部对预测期内的企业退休人员数量进行统计 人力资源部对预测期内离职情况进行预测 将上述统计、预测结果进行统计 对统计结果进行确认和调整 确定未来流失人力资源需求 将上述 3 项预测结果统计、汇总 确定企业整体人力资源需求 结束 （五）人力资源供给预测的工作流程 内部供给预测 外部供给预测 企业人力资源供给预测 开始 人力资源部组织了解企业人力资源现状 分析影响人力资源供给的内部因素 统计各部门员工调整比例，了解人事调整情况 内部人事调整结果统计 内部人力资源供给预测 人力资源部组织分析影响外部人力资源供给的 因素 主要从地域、全国人力资源状况等方面进行分析 将分析结果汇总 外部人力资源供给预测 内、外部人力资源供给预测结果汇总 形成企业人力资源供给预测，预测数据作为制订招聘计划、企业人力资源战略规划等的依据 结束 （六）人力资源战略规划工作流程 人力资源现状分析 人力资源规划 规划结果执行与反馈 开始 人力资源部分析企业战略规划及发展目标 组织进行企业现有人力资源核查、现状分析 企业人力资源需求预测 企业人力资源供给预测 确定企业人力资源净需求 确定目标、制订各项工作计划及匹配的人事政策 编制人力资源策略规划书 人力资源部执行计划 计划执行情况反馈，描述企业 劳动力短缺、过剩等情况 修订企业人力资源战略规划 结束 第三章 组织结构与职位说明书设计 （一）组织结构设计应遵循的原则 原则 简单描述 目的性原则 即各职能部门的设立要围绕组织目标和任务进行，要确保完成组织的经营活动，实现组织的战略目标 适应性原则 即在进行组织结构设计时，考虑内、外部环境对组织运行的影响与制约，应使组织结构与内、外部环境处于“最佳适应状态” 明确性原则 即在进行组织结构设计时要清晰界定组织内各层 级的报告关系，明确各岗位的具体职责，以避免重复管辖和多头领导的情况，以利于经营活动的开展和提高组织的运作效率 分工协作原则 即按不同的方式进行组合，如职能型组合、事业部组合等。 组织应根据自身特点和条件，选择适合自己的组合方式，通过分工协作提高工作效率 协调配合原则 即将组织结构设计为一个有机整体，保证组织内各部门之间的有机联系及相互协调配合 适度分权原则 即在组织结构设计时，应考虑权力的分配模式，要将集权与分权控制在合适的基准上，既不影响组织的运作效率，也不影响管理层和基层员工的工作积极性，使组织具有 高度的开放性和协作性 精简性原则 即在保证企业战略目标的前提下，力求部门数量最少，以避免组织庞大和冗繁，有利于节省沟通成本和缩短企业各项业务的流程，从而大大提高运营效率 （二）职位设置需要遵循的原则 职位设置原则 说明 责权相符原则 岗位设置除了要明确各岗位的职责外，还需赋予其履行职责需要的权限，保证职责、权力相统一 有效管理幅度 在设置岗位时，要确定一个合适的管理幅度的比例，保证组织的有序运行 协调原则 职位设置的目的是为了实现企业的发展目标，因此，上下级职位、同级职位必须相互协调，形成系统，共 同完成企业的整体目标 因事择人原则 企业是为了实现特定工作目标、成果来设置职位并选择担任该职位的人，而不是因人设岗，因此进行职位设置时要遵循“因事择人”原则 最 低数量 原则 即岗位数量最小化，就是 设置岗位时 数量 要尽可能 地 少，使所有工作尽可能集中，保证每一个岗位的 工作 负荷 （三）企业职位设置表 部门 岗 位 现有 人数 拟增 人数 拟增人员须 到位时段描述 说明 项 目 事 业 部 现有 岗位 项目事业部副经理 高级项目经理 项目代表 拟增 岗位 售前支持经 理 小计 数 据 加 工 部 现有 岗位 数据加工部副经理 数据加工作业主管 项目经理 技术服务工程师 作业员 拟增 岗位 小计 产 品 营 销 部 现 有 岗 位 副经理 经理助理 市场推广经理 市场策划经理 市场宣传经理 统计员 拟增 岗位 销售经理 文案策划编辑 小计 北 京 分 公 司 现 有 岗 位 经理 业务经理 技术支持工程师 文秘（兼出纳） 会计（兼职） 拟增 岗位 小计 上 海 办 事 处 现 有 岗 位 办事处副主任 销售经理 销售代表 技术支 持工程师 文员 拟增 岗位 产品培训工程师 小计 技 术 开 发 部 现 有 岗 位 部门副经理 高级项目经理 软件工程师 美工 资料管理员 拟增 岗位 小计 技 术 支 持 部 现 有 岗 位 技术支持部副经理 测试经理 测试 /技术支持 系统集成 /网管 /采购 拟增 岗位 产品培训经理 产品培训工程师 小计 财 务 部 现 有 岗 位 财务部副经理 主办会计 出纳 仓管 小计 总 经 办 现 有 岗 位 总经理 技术总监 销售副总 市场总监 财务总监 总经办主任 人力资源经理 总经理秘书 企管经理 行政主管 前台 /文秘 司机 小计 （四）职位 调查表 调查岗位名称 调查方式 调查项目 具体内容 1．工作内容等基本信息 工作性质 工作内容 工作程序 工作地点 工作时间 2．教育背景、任职条件 学历 经验 年龄 其他 3．工作关系 内部 外部 4．工作中应掌握的技能 5．本岗位的责任 6．工作环境条件 备注 结合实际调查，根据表格中内容的提示，填写相应内容 （五）部门职位设置表 部门名称 部门内职位设置总数 部门目前总人数 职位名称（按自高至低填写） 职位人数 主要职责 1． 2． 3． 4． 5． 6． 备 注 结合企业内部各部门的职位设置情况填写相应内容 （六） 组织结构设计工作流程 规划企业战略目标 组织结构设计 组织结构调整 （七）职位分析工作流程 开始 企业经营层规划企业发展战略目标 确定企业主导业务及具体业务内容 人力资源部经理分析主导业务流程，编制流程图 确定管理层次、管理幅度，并与领导层沟通、确认 以主导流程为基础，划分职能部门 设置辅助职能部门 从管理流程上确定各部门之间的协作关系 设计组织结构，编制组织结构手册，与领导商讨确定 使用、验证 根据企业的发展变化对组织结构进行调整、变革 结束 准备工作 职位分析实施 分析结果及运用 （八）岗位评价工作流程 前期准备 岗位评价 总结 调整 开始 人力资源部确定职位分析目的及工作计划 人力资源部根据实际需要选择需要分析的职位 组建职位分析小组，着手进行工作分析工作 职位分析小组制定职位分析工作规范 职位分析小组选择信息来源及收集信息的方法 通过访谈、问卷调查等方式收集职位信息 分析工作因素 各项信息条理化，并据此编制《职位说明书》 根据工作分析的结果制作应用文件 培训使用者 根据实际情况，人力资源部调整修订应用文件 结束 第四章 人才测评管理 （一）个人履历项目核查表 开始 人力资源部组织人员进行岗位整理，如进行岗位分类等 组织进行岗位调查，收集汇总有关岗位的信息和资料 组建专门岗位评价小组，小组成员要能代表企业各部门、各层次 小组学习，系统掌握岗位评价的基本理论和实施办法 岗位评价小组整理分析岗位信息，找出与岗位有直接联系的、密切相关的各种因素 根据岗位类别的不同确定其岗位评价因素和评价标准 岗位评价小组选择适当的方法，根据评价标准实施评价 根据评价结果，将各岗位要素及等级说明等汇编成册 人力资源部进行岗位评价工作总结，找出经验、教训 将岗位评价指导手册修订后移交负责薪酬设计的人员，作为薪酬设计的基本依据 结束 核查的项目 问题 备选答案 家庭状况 目前您的婚姻状况如何 □未婚 □已婚、无子女 □已婚、有子女 □分居或离婚 健 康状况 您曾患过的病 □过敏 □哮喘、咳嗽 □高血压 □胃病 □头痛 □无 兴趣爱好 您常远足旅游吗 □经常 □偶尔 □很少 □根本不 社会关系 您对您邻居的感觉 □没兴趣 □很喜欢，但。