人力资源管理技术工作总结

人力资源管理技术工作总结内容摘要：

资源管理创新。 80/20 原则，企业中 20%的员工创造企业 80%的价值，应管好这 20%的核心骨干员工。 授权管理，为适应当今新的管理思维强调组织扁平化的要求，充分调动员工的积极性，培养员工的献身精神，可适当将一定的权力下放给员工，让 篇四：一级人力资源管理师总结 导论 —— 人力资源管理概述 工作分析采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等）对组织 内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息（包括职位目 的、职 位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基 本要求等） 的过程。 胜任特征能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与 表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特 质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技 能 —— 任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与 一般绩效的个体的特征。 ”（ Spencer, 1993）战略的层次 1 企业整体战略发展领域，经营目标，企业社会， 变革和文化， 2事业战略某类产品的市场占有率，利润率， 品牌 3功能战略：销售，生产，技术 、人力资源 战略性人力资源管理 的要点企业战略的一部分，和其他战略 彼此协调配合；内部整合和外部整合，垂直整合和水平整合； 重点在于对适应能力的提高（灵活性），有弹性的人力资源管 理系统人力资源管理的 5P模式 1 人力资源哲学：怎么对待员工 2人力资源政策：怎么管理员工（规则） 3人力资源规划：让基准性胜任特征能将某一工作（或组织、文化）中表现合格什么人做什么事 4人力资源职能：做那些和人有关的事情 者与不能胜任者的素质区分开来的个体条件和资历及能力特 5 人力资源流程：怎么做 征。 鉴别性胜任特征能将某一工作（或组织、文化）中表现不同发展阶段的 人资管理 1 创业型 士气高 不稳定 优秀者与表现平平者的素质区分开来的个体潜在的深层次特 2 高速发展型3收获 /理性型 稳定 4整顿 /衰退型 管理层思征。 六大类 1成就特征 2 助人 /服务特征 3 影响特征 4 管理特考决策方向 5 复苏型 士气低 征 5 认知特征 6 个人特征 人力资源管理的任务说明图 1 价 值源泉：选拔和培训 2价值胜任特征模型的建构 1定义绩效标准2 确定效标样本 3 获取创造：日常管理和辅导 3 价值评价：工作分析，绩效管理 4效标样本有关的胜任特征数据资料 4分析数据资料并建立胜价值分配：薪酬 任特征模型 5 验证胜任特征模型（三种方 法 1 交叉效度，在人力资源管理者的胜任特征 1 熟悉本公司的业务 2具有经营来一次 2构念效度，区分优劣 3预测效度，培训） 者良好的心理状态 3 具有扎实的人力资源管理知识 4 管理咨获取胜任特征数据资料的方法专家小组讨论和问卷调查询和沟通的技巧 5了解本企业的核心竞争力及其相关的工作 BEI、行为事件访谈法、 360、问卷调查法、胜任特征模型数要求 6懂得如何进行人力资本管理 7能够进行团队设计和培据库专家系统、直接观察法、行为项目网格技术 RGT 养 8掌握基本的人力资源管理“技术” 9具有个人主动性 10 胜任特征模型在人资中的应 用战略规划、职位分析、人员选有较好的工作组织能力 拔、薪酬管理、绩效管理、员工培训、职业发展、变革创新 人资管理者职责表述 1战略伙伴 2流程专家 3精通业务 4变第二章 —— 人力资源规划 革管理 5员工的支持者 6人资管理的精通者 7高层可信者 组织战略与人力资源战略 人资管理者的角色定位 1计划者 2立法者 3催化者 4咨询员组织目标产生于组织的总体战略，组织结构服务于组织目标 5 战略伙伴 6监督员 7服务员（顾问、政策制定者、执行者、的实现 评 估者、提供授权与服务者、监督审核者、创新者） 两种企业竞争战略的对比分析 1 企业 竞争策略的确定 2 企业直线管理人员的人资管理职责 1 把合适的人配置到适当的岗竞争战略的特点 3 企业竞争策略的支撑点 4 企业人力资源开位 2 引导新雇员进入组织 3培训新雇员适应新的工作岗位 4发战略的制定 5企业人力资源质量开发策略的制定 6 企业人提高每位新雇员的工作绩效 5 争取实现创造性的合并并建立力资源管理战略的选择 和谐的工作关系 6 解释公司的政策和工作程序 7 控制成本 8 两种企业竞争战略的对比分析技术开发型的长期发展战略开发每位雇员的工作技能 9创造并维持部门内雇员的士气 10（自上而下）、人力资源型的中短期发展战略（自下而 上）保护雇员的健康及改善工作的物质环境 组织目标产生于组织的总体战略，组织结构服务于组织目标第一章 —— 工作分析与胜任特征评估 的实现 竞争策略的确定产品廉价竞争策略、产品独特性竞争策略 竞争战略的特点 1外部导向战略【侧重外部环境压力】 2内 部导向战略【侧重内部资源开发，建立在内部资源基础上， 建立在不确定性资源（如人力资源），而不是确定性资源（资 金、设备、原材料）的基础上】其是企业成功的核心战略 竞争策略的支撑点企业文化、生产技术、财务实力、人力资 源管理制度 人力资源开发战略的制定员工自我发展期 望与对企业发展期 望值的关系、企业人力资源的质量分析（心理品质、知识水 平脑、操作技能手） 人力资源质量开发策略的制定 1 定编定岗定员定额系统 2 员工绩效 管理系统 3员工培训与开发系统 Porter的竞争战略类型与人力资源管理战略的关系（图） 企业战略和组织结构的关系企业组织结构的调整是企业战略实施的重要环节，同时也决定着企业资源的配置 企业发展战略决定了组织结构的形式： 1与单一经营发展阶段相适应的早期层级结构：（直线制、职能制、直线职能制） 2 与市场和产品多样化阶段相适应的：事业部制 3 与项目为 中心的经营活动相适应的：矩阵结构 4 以产品为中心划分事业部的大型跨国公司：多维立体结构 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。 其领导关系 按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。 优点（ 1）结构简单，指挥系统清晰、统一；（ 2）责权关系明确；（ 3）横向联系少，内部协调容易；（ 4）信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高 缺点（ 1）缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的；（ 2）适用范围是有限的，只适用于规模较 小或业务活动简单、稳定的企业 直线制适用企业初创时期，产品或业务单一 直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 特点 1 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任； 2管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，因此它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非 领导关系。 优点 1 直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法； 2 有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛； 缺点随着企业规模扩大，职能部门随之增多，各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。 直线职能制适合情况企业渡过初创时期，具有一定的规模，产品和业务增多 事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。 事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中 决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。 优点 1权力下放，有利于最高管理层制定长远的全局性的发展战略规划 2 加强事业部的责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力；3 各事业部实现高度专业化，整个企业形成大型联合企业 4 各事 业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 缺点 1 容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象 2 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益 事业部制适合情况经营规模大、业务多样化、市场差异大、适应性较强。 矩 阵制由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。 最大特点具有双 道命令系统 优点 1将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来 2有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题 3不同部门的专业人员充分发挥，组建方便 4 实现跨部门配合，灵活机动 5便于专业化运做 缺点组织关系比较复杂 矩阵制适用人员素质高、文化稳定、技术产品变化快 子公司和分公司 子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。 子公司的特点不是母公司的一个组成部分或分支机构，有自己的公司名称和董 事会； 有独立的法人财产，并以此承担有限责任；可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。 分公司的特点是母公司的分支机构或附属机构；在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业；没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是母公司资产的一部分；如果发生资不抵债的情况，母公司必须以其财产对公司的债务负 责 组织设计与员工行为 企业设置组织机构应发挥内部三个系统指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统四个层面决策层、执行层、管理层、操作层体现三个基本原则 1 以效率为主，以结构为辅 2 以系统为 主，以功能为辅 3以工作为主，层次为辅 我国企业提出的组织设计原则 (技能 ) 1任务与目标原则 2专业分工和协作的原则 3 指挥统一的原则 4 有效管理幅度原则 5 责权利相结合的原则 6 集权与分权相结合的原则 7 稳定性和适应性相结合的原则 8 执行和监督机构分设的原则 9 精简机构的原则 组织设计的内容 (技能 )主要包括职能分析和工作岗位设计 /部门化和部门设计 /管理层次和管理幅度的分析及设计 /决策系统的设计 /横向协调和联系的设计 /组织行为规范的设计 /控制系统 (信息 /绩效管理 /薪酬激励制度 )的设计 /组织变革与组织发展 的规划 组织结构设计过程中，需要考虑和分析的权变因素主要包括 1企业环境 2战略和目标 3生产技术组织状况 4企业规模 5企业发展阶段（企业的年龄、寿命） 6 企业人力资源状况，如人员素质结构 人力资源管理制度规划的基本要求 (综合题通用回答条目 ) 1 将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展。 2 从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系。 3 企业人力资源管理制度体 系应当在有所创新，有所前进。 4 企业人力资源管理制度必须在国家劳动保障和人事法律法规的大框架内进行。 5企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致。 6必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持规划的动态性。 合法与合理的关系 1 合法不合理（不得不做） 2 合法合理（大胆做） 3不合理不合法（坚决不做） 4合理不合法（变通去做） 人力资源管理制度的基本结构由总则、主文、附则构成 人力资源管理制度体系的构成劳动人事基础管理制度体系、企业员工管理制度体系 审核人力资源管理费用预算审核人力资源管理费用预算的基本程序 、审核人力资源管理费用预算的基本要求、审核人力资源管理部门的费用预算 审核人力资 源管理费用预算的基本程序审核下一年度的人力资源管理费用预算企业战略和组织结构的关系、审核费用预算 基本要求 (技能 )保证人力资源费用预算的准确性 /审核下一年度的人力资源管理费用预算 /预算人力资源管理费用（工资） 企业工资指导线基准线、预警线上、控制下线 收入－利润 =成本在企业经营预算中起主导作用 企业经营成本的构成 直接成本（人力资源管理费用、材料成本）间接成本（企业管理费用、销售费用、财务费用） 人力资源管理费 用比例科研企业高 /生产企业中 /商业型低 审核人力资源管理部门的费用预算 (部门开支 )费用预算与执行的原则是“分头预算、总体控制、个案执行” 制定招聘规划的原则 1充分考虑内部、外部环境的变化 2确保单位员工的合理使用 3使单位和员工都得到长期利益 吸引应聘者的因素 1高工资和福利 2良好的组织形象 3单位和职位的稳定性和安全感 4 工作本身的成就感 5 更大的责任或权力 6 工作和生活之间的平衡 简历的筛选学历要求（内松外紧）、基础岗位的经验要求（外松内紧）、职业生涯的发展趋势阅历的事实依据（行为描述特征）、自 我评价的适度性、推荐人的资格审定及内容的事实依据、书写格式的规范化及英文水平、联系方式及求职者的自由度 吸引人才的策略 1 与职业中介机构保持紧密联系 2 留意建立自己的人际关系网 3 向应聘者介绍企业的真实信息 4 利用廉价的“广告”机会 5营造尊重人才的氛围 6巧妙地得到候选人的名单 初步面试的建议 1 简历内容的简要核对 2 仪表气质特征 3 服。