专升本——管理学复习资料

专升本——管理学复习资料内容摘要：

—— 罗伯特 卡普兰和大卫 诺顿，任何单一的绩效指标难以反映出组织的绩效全貌，必须用一套“平衡的”指标体系来要求组织才能使之健康地发展；分为财务、顾客、内部过程和学习与成长四个部分，围绕愿景和战略进行； 第 14 章 领导工作概述 1. 领导工作就是对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并有信心地为实现组织的既定目标而努力； 2. 领导的影响力：职位 影响力（奖赏权力、强制权力、法定权力），非职位影响力（专家影响力、参考权力）； 3. 领导与管理的区别：领导是管理的一个职能，组织中的领导行为任属于管理活动的范畴，领导的范围相对小些，而管理的范围较大；领导是为组织的活动指出方向、创造态势、开拓局面的行为；管理则是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为；稳定环境下的稳定组织需要管理者，而变化环境中变化的组织更需要领导者； 4. 领导工作的作用：有效协调地实现组织的目标，调动人的积极性，个人目标与组织目标相结合； 5. 领导工作的原理：指明目标原 理，协调目标原理，命令一致性原理，直接管理原理，沟通原理，激励原理； 6. 命令一致原理：主管人员在实现目标的过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生的矛盾就会越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大；即人们只有在受同一个上级的指导下，才能最好地按领导的指示办事； 7. 做好领导工作的要求：不断鼓舞人们的士气，把握人们的工作目的，了解人们变化着的期望，注意社会环境对人的影响，合理安排，综合运用经济的、行政的、法律的方法； 8. 团队的重要性：协同过程设计或问题解决，客观分析困难和机会 ，促进跨职能的沟通理解，质量和劳动生产率的提高，更大的创新，运营成本的减少，增加对组织使命的承诺，对变化更灵活的反应，人员离职流动率及缺勤率的降低； 9. 团队形成的支持条件：指导委员会，团队的结构、领导和成员，团队的推进者；分为形成阶段 —— 震荡阶段 —— 规范阶段 —— 执行阶段； 团队协作的一项重要技能是在会议期间或结束时提供建设性反馈的能力，反馈有两种：激励型反馈和指导型反馈，激励型反馈必须是建设性的，即详细、真诚、清楚、适时地描述会议中实际发生的事情；指导型或纠正型反馈详细地称述需要做出的改进； 第 15 章 沟通 1. 沟通就是指将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体作出相应反应效果的过程； 2. 沟通的目的是信息的分享，使组织的所有行动在既定目标上保持一致； 3. 作用：使组织中人们认清形势，使决策更加合理和有效，稳定员工的思想情绪，统一组织行动； 4. 正式沟通：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性（重要的消息和文件的传达、组织的决策一般都才用这种方式），缺点在于由于依靠组织系统层层传递，所以很刻板，沟通速度慢，存在着信息失真或扭曲的可能； 下向沟通 ：在组织的管理层次中，信息从高层成员朝低层成员的流动； 上向沟通：自下而上的信息沟通，即从下属成员到上司，按照组织职权层次持续向上的信息流动； 横向沟通：同层次不同业务部门之间的沟通； 5. 正式沟通的形态：链式沟通（适用于某一组织系统过于庞大，需要实行分权授权管理的情况）；环式沟通（适用于在组织中需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标的情况）； Y式沟通（适用于主管人员的工作任务繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，节省时间，而又要对组织实行有效的控制）；轮式沟通（组织接受紧急攻关任务，要求进行严密控 制）；全通道式沟通； 6. 非正式沟通优点（基础是人际关系）：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”；缺点：难以控制，传递的信息不确切，容易失真，可能导致小集团、小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定； 其他沟通的方法：发布命令，会议制度，个别交谈等； 7. 有效沟通的原则：准确性原则，完整性原则，及时性原则，非正式组织策略性运用原则； 地位分社会地位（指某人一社区或社会中的声望，取决于年龄、家庭、职业因素）和组织地位（某人在组织内的层次位置，表现在不同名衔、职位 ）； 8. 沟通的障碍：主观障碍、客观障碍； 第 16 章 激励 1. 激励是激发和鼓励人们朝着所期望的目标采取行动的过程； 2. “经济人”假设（麦格雷戈）：人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬； —— X理论： 多数人十分懒惰，设法逃避工作； 多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人指导； 多数人的个人目标与组织目标相矛盾，必须用强制、惩罚的方法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作； 工作是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作； 人可以分为两类，一是上述人，另外是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人； 泰罗制是“经济人”观点的典型代表，采取“胡萝卜加大棒”政策； 3. “社会人”假设： 人是由社会需要而引起工作的动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感； 只能从工作上的社会关系寻求意义； 员工对同事们的社会影响力，更比对管理者所给予的经济诱因及控制更为重视； 员工的工作效率随着上司能满足他们社会需要的程度而改变； 4. “自我实现人”假设（马斯洛）：人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来 ，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足； —— Y理论（麦格雷戈）： 人都是勤奋的； 控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手段；在适当条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且会主动寻找职责； 大多数人在解决困难问题时，能发挥出高度的想象力、聪明才智和创造性； 有自我满足和自我实现需要的人，往往以达到组织的目标作为自己致力于实现目标的最大报酬； 在现代社会条件下，一般人的职能潜力只得到了一部分的发挥； Y 理论与 X理论的基本差别在于： Y理论为动机诱导技术的发展开辟了道路，而 X理论造成的社会心理约 束则堵塞了这样的道路； 5. “复杂人”假设 —— 超 Y理论： 人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生改变； 人在同一时间内有各种需要和动机，这些需要和动机会发生相互作用并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式； 人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会产生新的需要和动机； 一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要； 由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式会有不同的反应，因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式； 6. 权变理论：要求管理人员根据具体的人的不同，灵活地采取不同的管理措施，即因人因事而异，不能千篇一律； 7. 激励过程及其要点：过程：确定欲达到的目标，确定需要的组织资源，洞悉下属的需要，确定有效的激励因素，使组织目标同个人需要达到平衡；要点：明确需要，激发动机，引导行为，实现目标； 8. 激励就是一种使人产生行为动机的过程，一方面激励可以产生有目的的行为去实现目的；另一方面激励又可以减少防御性行为，增加建设性行为； 9. 激励理论： 马斯洛的需要层次理论：人的需要分为生理的需要，安全的需要，社会 的需要，自尊的需要，自我实现的需要； 阿德弗的“ ERG”理论：存在需要，关系需要，成长需要； 赫茨伯格的双因素理论：凡是与组织成员本身或工作内容有关的，能促使人们产生满意感的一类因素称为激励因素，即满意或者是没有满意；凡是与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的另一类因素称为保健因素，即不满意或者是没有不满意；保健因素能消除不满，但不能产生激励，调动积极性；对员工的不同情况采用不同的因素； 激励需要理论（麦克莱兰）：对权力的需要，对社交的需要，对成就的需要； 期望理论（弗鲁姆）：人们在预期他 们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到目标，动力 =效价 *期望值； 公平理论（亚当斯）：主要研究的是奖励与满足的关系问题，主要用在分配上；即一个人不仅关心自己所得的绝对值（自己的实际收入）而且也关心自己收入的相对值（自己收入与他人收入的比例）； 波特劳勒模式：在期望理论的基础上发展出的更为全面的激励模式，主要用于主管人员的研究； 强化理论（斯金纳）：强化是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程；类型：积极强化，惩罚，消极强化或逃避性学习，消失； 强化的原则：要设立一个目标体系，要及时反馈和及时强化，要使奖励成为真正的强化因素，要多用不定期奖励，奖惩结合，以奖为主； 第 17 章 领导方式和领导艺术 1. 性格理论：吉赛利的八个特性 —— 才智，首创精神，督察能力，自信心，适应性，决断能力，性别，成熟程度；激励特征 —— 对工作稳定的需求，对金钱奖励的需求，对指挥别人的权力的需求，对自我实现的需求，对事业成就的需求； 2. 行为方式理论： 勒温理论（三种领导方式） —— 权威式领导（所有的政策均由领导者决定，对下属较少接触，如有奖惩，往往对人不对事）；民主 式领导（政策由组织成员集体讨论决定，领导者采取鼓励与协助态度）；放任式领导；一般认为以民主领导方式的效果较好； 领导连续流 —— 坦南鲍姆和施莱特；“工作中心”与“员工中心”理论 —— 前者特点是任务分配结构化，严密监督，工作激励，依照详尽的规定行事，后者特点是重视人员行为反应及问题，利用群体实现目标，给予组织成员较大的自由选择的范围； 不成熟 — 成熟连续流 —— 阿吉里斯； 二维构面理论 —— 关怀 [横坐标 ]（一为领导者对其下属所给予的尊重、信任，以及互相了解程度），定规 [纵坐标 ]（领导者对于下属的地位、角色与工作方 式，是否都制订有规章或工作程序），一般来说高定规和低关怀的领导方式效果最差； 管理方格图 —— 布莱克和穆顿，关心人 [纵坐标 ]，关心生产 [横坐标 ]； 作和人都极不关心（贫乏型的管理）； 型方式表示对工作极为关心，但忽略对人的关心（独裁、重任务型的管理）； 型方式表示对人极为关心，但忽略工作的效果（乡村俱乐部型的管理）； ，程度适中（中庸之道型管理）； 和对人都极关心（战斗集体型管理）； 三维构面理论 —— 雷定，任务导向，关系导向，领导效能； 3. 权变理论：路径 目标理论 —— 罗伯特 豪斯；权变理论 —— 菲德勒，领导工作是一个过程，即在领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性，以及领导方法对群体的适合程度；三个基本因素：职位权力，任务结构，领导者与下级的关系；他证明在最不利和最有利的两种情况下，采取“任务为中心”的指令型领导方式，效果较好；而对于处于中间状态的环境则采用“以人为中心”的宽容型领导方式； 第 18 章 控制工作 1. 控制是为了“改善”某个或某些受控对象的功能或发展，需要获得并使用信息，以这种信息为基础而选出的、加于 该对象上的作用； 2. 控制的基本原则：重点原则，及时性原则，灵活性原则； 3. 控制的基本步骤是：确立标准，衡量成效，纠正偏差，即为了实现控制，均需在事先确立控制标准，然后将输出的结果与标准进行比较，若发现有偏差，则采取必要的纠正措施，使偏差保持在容许的范围内； 管理的五项职能活动，通过信息反馈形成一个闭合回路系统； 4. 控制的基本目的：维持现状；打破现状，要打破现状，解决慢性问题，是需要一定过程的，这叫“管理突破过程”； 管理突破过程的步骤：论证必要性，组织落实，进行诊断，治疗过程，克服阻力 ，在新的水平上控制； 5. 控制的类型：现场控制（正在进行的计划执行过程）、反馈控制（将它与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施，以防止偏差继续发展或防止今后再度发生，特点是主管人员是根据输出的成果以及时滞信息来进行控制工作的）和前馈控制（又叫预先控制，是主管人员运用所能得到的最新信息，包括上一个控制循环中所产生的经验教训，反复认真地可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比较，从而在必要时调整计划或控制影响因素，以确保实现目标）； 间接控制（着眼于发现工作中出现的偏差，分析产生的原因，并追究其个人责任使之改进未来的工作）；直接控制（着眼于培养更好的主管人员，使他们能熟练地运用管理的概念、技术和管理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果）； 6. 控制的原理：反映计划要求原理（控制是实现计划的保证，控制的目的是为了实现计划，因此计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的。