研发人员业绩考核管理手册(编辑修改稿)

研发人员业绩考核管理手册(编辑修改稿)内容摘要：

经理方良胜正争得面红耳赤，争论的焦点是研发人员是否需要绩效考核。 事情缘于技术部在 20xx 年下半年的绩效考核结果的分歧。 “技术部开发的一个产品模块，在最后提交使用后，被证明不符合客户要求而没有上线使用。 按常理，部门考核是不合格的，年终奖金的分配受影响肯定是合理的。 ”林锐对此理直气壮。 但方良胜也有自己的理由， “当时决定开发这个模块是公司高管层共同作出的，为了赶时间，技术部投入了 11 名研发人员，加班加点做出来的产品，不符合客户要求与研发人员是没有关系的。 不能因此得出他们的绩效达不到优 秀或良好的依据，扣发年终奖的发放，更会让研发人员心寒而影响他们未来对工作的投入。 ” “这只是公司对研发人员的绩效考核碰到的难题之一。 ”林锐对此非常沮丧，感觉研发人员的绩效如何进行考核、什么样的指标体系是个刺猬似的，让他无处下手。 结果导向的考核困境 成立于 1997 年的深圳祥通电子公司是开发网络设备的科技公司， 120 多名员工中，研发人员占了三分之一。 20xx 年初，在林锐的推动下，公司全面执行新的绩效评估体系。 由于研发人员的工作与一般的职能部门、操作性工作岗位相 比具有复杂性、创造性，人力资源部设定制定了以结果导向的考核原则， “公司的考虑是，研发人员的创新性对工作时间的弹性、自主性要求较高，公司不考核你的做事方式， 13 只看结果。 每月交付一定的目标任务量，你完成就可以了。 ”林锐回忆说， “在考核方式上，强调以外部评价为主，即客户的评价。 评估周期为半年一考。 ” 到了年终考核时，问题出现了。 由于过分强调考核结果，少数个性较强的研发人员在上班时间听音乐，不准时开会，从不加班加点，也不善于经营人际关系，但他们的工作业绩却很显著：主管经理交付的工作任务总是能如期按 质完成，甚至还经常提前完成。 问题就在于，其他部门的管理人员、身边的同事都对他们的行为颇有怨言。 “尤其是其他部门经理，对研发人员享有如此宽松的工作环境特权持质疑态度。 ”林锐说， “既然看重结果，销售、客户支持为何就不能以结果为基础进行考核呢。 ” 业绩衡量起祸端 在其他部门经理的压力下，公司会议决定改变对研发人员的考核方式，从原来的结果导向转向兼顾行为导向。 但这一调整却引起研发人员的强烈反弹。 “我们把研发人员的行为能力列入考核内容，占了 20%的比重，但即使如此低 的比重，仍然引起了一些个性特别强、技术能力较强的研发人员的不满。 ”林锐对此仍然耿耿于怀， “一名核心员工就以不能忍受如此不人性化的管理制度为由离职而去。 ” 在人力资源部的努力下，通过几次沟通面谈，研发人员逐渐接受了公司的制度要求，上班听音乐、聊天、玩游戏、迟到现象有了一定的遏止。 半年过后，林锐在做考核时，又面临另一个困境：如何衡量研发人员的工作业绩。 “研发人员的工作难度大，但其业绩往往并不能马上看到，有时甚至看不到结果。 这种工作特点导致应用传统的考核方法无法有效地衡量工作业绩。 ” 林锐不是技术出身，这个问题他只能让技术部经理方良胜来完成。 比如说，一个研发人员完成程序开发的速度比较快，但程序的优化程度并不高，而另一个研发人员的工作速度虽然不是很快，但程序应用后，客户使用比较方便。 但这种质量的差别优劣短时间内是很难体现出来的，如何评定这种绩效就成了 HR 的一大难题。 14 “在一次考核中，一位工作速度快但质量并不佳的研发人员得了优秀，而另一位虽然效率不高但质量上乘的研发人员只得了一个合格。 他认为考核非常不公平，愤而辞职，在离职的时候告诉我：他经常要修改那位研发人员的程序。 ”林锐显得有点痛心。 价值评估再起冲突 20xx 年底，是年终的绩效考核周期，林锐从回收的考核表格中发现，销售与客户服务部门对技术部年中推出的一个技术模块存在质疑，并提供了外部客户反馈，证实这个模块对客户的帮助作用并不大，在功能上明显落后于竞争对手。 “这里涉及对研发产出的角度问题，只评估产出，还是以价值评估为主。 ”林锐发现自己再次陷入了一个考核困境。 如果从设定的目标来看，研发团队无疑是突出的，他们比预定时间提早了 3个星期完成了开发。 问题在于，由于开始研发时间 的滞后性，该技术模块在推出时已经明显落后于竞争对手，在促进销售、产品改进、市场占有率等三个方面都效果不佳。 从研发效果的角度来说，这是一个失败。 但从研发产出来看，研发团队的确是花费了较低的成本。 林锐从价值评估的角度，认为研发团队应对此承担责任。 固执的方良胜则认为，公司决定投入研发的时间就有明显的滞后性，这个责任应由公司承担，而不应研发团队承担。 于是，在评估问题上，二人再次陷入了争执。 “研发人员的考核是一个非常系统的考核过程，要慎重制定合理的考核原则与流程。 ”林锐总结说 ， “正是由于前期对研发人员的考核原则界定不清，导致了整个考核管理体系的失败。 ” 考核研发人员绩效的三个步骤 工作分析明确具体。 这可通过收集信息，包括评估工作职位、职位描述、所需要的培训等，了解研发人员的角色。 然后与主管人员（包括客户）就研发人员 15 的职责进行沟通，并观察员工正在做的工作。 准确了解研发人员每天所需承担的职责与工作内容，以及公司对他们的期望值是什么，他们会与哪些部门及员工沟通、他们的最大挑战是什么。 考核标准明确化。 根据上述信息，归纳出对研发人员所需的关键技能、能 力知识、关键行为及绩效目标的标准。 本案例中， HR 明显缺乏对研发人员的考核标准，对关键行为及绩效目标模糊不清。 在项目开发前期，也缺乏制定明确的业绩标准。 考核标准应注意结果考核与行为考核相结合、结果考核为主。 本案例中的绩效考核之所以失败，与其忽视行为考核密不可分。 在结果导向下，研发人员不注重对企业文化、公司制度的了解，养成了一些不良的行为习惯。 组建专家委员会对关键业绩进行评估。 专家委员会由技术骨干、主管技术的高管组成，定期对研发人员的工作结果进行评定。 方式是价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主。 本案例中，方良胜的抱怨有其合理性，如果考核只评估价值性，则在研发初期就应明确研发人员的职责与义务，而不是在事后追究研发人员的责任。 但如果只评估研发的价值，研发产出就得不到保证。 《聆听智慧》：微软研发人员的绩效管理 发布者： 王华 彭剑锋 张建国 来源： 《聆听智慧》 微软公司创立于 1975 年，总部位于西雅图的雷特蒙德市，目前已在 60 多个国家设有分支办公室，全世界雇员人数接近 44,000 人，是全球规模最大的电脑软件公司。 其核心业务主要包括个人服务组 (PSG)、 MSN和个人服务业务组、办公和商务服务组、全球销售 、市场和服务组、微软研究院 (MSR)、运营组七大板块。 在过去的三十年中，微软公司凭借其超强的创新能力和优质的产品与服务一直领跑世界个人和商用计算机软件行业，被业界称为 致力于 PC 软件开发的迄今为止世界上最大、最富有的公司。 20xx 年 11 月，在著名咨询公司普华永道公布的全球最受尊重企业排行榜中，微软又一次无可非议地摘取了桂冠。 对于微软的成功，或许更多的人会首先想到一个个聪明绝顶的天才，但是若没有一个有效的机制将这些天才们的资源整合起来，那他们充其量也只是孤军奋战的个体。 因此，通过怎样的方 式管理好这些天才，使其发挥整体力量，才是微软成功的关键所在。 16 【嘉宾简介】 王华 人力资源管理专家，微软（中国）有限公司负责研发机构的人力资源经理，曾任DELL（中国）公司人力资源高级经理。 对人力资源领域的各方面都有较深的造诣，尤其在绩效管理方面具有丰富的实战经验和深刻的理论认识。 彭剑锋 中国人民大学教授，华夏基石管理咨询集团董事长，中国管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。 张建国 著名人力资源管理专家，现任中华英才网总裁。 绩效考核一视同仁 张建国：绩效考核对于很多企业都是一个令人头疼的问题，尤其是研发人员的绩效考核。 本期 三人评 我们邀请到微软（中国）有限公司负责研发机构的人力资源经理王华女士跟我们一起探讨这个问题。 彭剑锋：目前业界关于中国产业升级换代都会提到要从 中国制造 走向 中国创造。 所谓 中国创造 实际上就 是要提升中国企业的技术创新能力，这就需要企业在 17 研发上加大投入。 企业的研发人员是企业技术创新的主体，他们的创新能力和水平的高低实际上决定了这个企业技术创新的能力。 研发人员是企业的一个特殊群体，他们的工作方式，团队运作模式以及工作绩效的表现形式与生产、营销等其他类别的人员具有很大不同，而这也决定了他们劳动成果的表现方式是不一样的，劳动成果对企业短期业绩和长期业绩的影响程度也是不一样的。 所以，如何对研发人员进行评估，确实是整个绩效管理领域的难中之难。 我想微软在这一方面，应该会有非常独特的运作模式。 今天借这个机会， 以微软为背景，大家一起从研发人员考核的特点、考核的要素、要素的设计、考核的过程、考核的责任人等方面进行一次讨论。 王华：研发人员的绩效管理确实具有自己一些独特性，但是对于微软来讲，并没有把研发人员和其他人员分别对待，为什么。 经营模式是一个企业的安身立命之本，但是如果光有好的模式而绩效管理不好，肯定也很难成功。 绩效管理是影响企业生存的一个非常关键的因素，其核心理念就是要把个人绩效、团队绩效、业务单元绩效跟公司的全球战略目标连在一起。 这样就会明白组织存在的价值和意义以及个人在整个组织中的作用和价值。 如果 基于这样的视角，那么微软在全球推行一致的绩效管理体系就不难理解了。 清楚了这一点，管理起来也就容易了。 以微软研究院为例，首先要弄清楚微软研究院是做什么的。 因为它做的是基础研究，外人听起来会感觉比较抽象。 但是我们自己很清楚它的研究是要为微软未来五到十年的技术和产品奠定基础，指导方向。 微软在全球有七大业务部门，每个业务部门都有自己核心的产品和主营技术的领域。 相对这七大领域，微软亚洲研究院会根据中国人才市场的匹配情况分析自己的优势所在，并确定自己的主要研究方向，最后再衡量完成情况。 基本上，我们是从两个方面 进行衡量的： 首先是对外的影响，比如看是不是在世界知名的学术期刊上发表了论文，是否参与或引导了学术上重要标准的制定。 这些外部的成绩是衡量研究水平高低的一个很客观的评估标准。 其次，研究成果是否对微软未来的产品有影响力，是否可以使研究成果转化为生产力，是否最终有助于微软整体的成长和领先都是评估的重要指标。 其实不只是研发人员这么做，包括销售、 HR 等都是按照这个思路来做的。 彭剑锋：这里提出一个概念，就是研发人员绩效管理的战略导向问题，或者市场导向问题。 就是说你做什么样的技术研究，这种技术 研究跟企业的战略目标，跟 18 市场细分是什么样的关系。 研发包括两个层面，一个是基础研究，一个是应用研究。 作为基础研究来讲，更多是追求引领整个产业技术的潮流，尤其像微软这种以标准领先的企业。 作为基础研究来讲不仅仅是站在企业发展的角度，还应站在引领行业发展方向的角度去研究，所以基础研究的重要衡量指标就是前瞻性，看它在行业里是否领先，是否代表整个行业的发展方向。 具体的考核指标也就会涉及到发表的论文数量多少，在什么刊物上发表的，技术发明的专利处于什么级别上，拿到了什么样的奖项，等等。 另一部分，是做应用研究。 应用 研究更多强调技术成果的转化，它不一定要求你发表多少论文，不一定要求你拿国家科技进步奖，更多的是关注产品的投入产出比问题：看科研成果转换成的新产品对扩大市场竞争优势的影响程度以及研发的速度。 不管是做基础研究还是做应用研究，其实都是要支撑企业的战略实现，而绩效管理本身也就是企业战略落地的工具。 张建国：我觉得两位刚才说的很有启发意义，微软并没有特殊对待研发人员的考核，跟其他部门是一样的。 这是因为绩效考核是大家普遍认同的一种管理模式，目的都是为了支撑企业战略。 兼顾公司业绩与个人发展 张建国：刚才我们讲到在公司里要看清楚上面的要求是什么，团队的作用是什么，个人的责任是什么，这些问题说起来很简单，但是要真正搞清楚有时也并不容易。 正因为看不清楚，所以才会在绩效考核中感到困惑，感到很难处理。 让员工看清楚他的绩效目标和责任到底是怎么样的，在微软具体是怎样做的呢。 王华：微软的绩效管理分为两部分，第一部分和业绩有关，第二部分和员工发展有关。 之所以关注员工发展，是因为微软是一个知识性的企业，如果员工个人能力提高了，那么对整个公司的业绩肯定会有正面的促进。 另外，微软强调绩效管理是一个循 环的过程，是一个长期的活动，不仅仅是年初或年底做一两次评估就可以完成的。 19 和公司业绩有关的考核，一定是从上到下的，而不是员工自己想做什么就做什么。 在很多公司把绩效的设定叫做。