上海航天物业管理有限公司管理体系及机构建设方案

上海航天物业管理有限公司管理体系及机构建设方案内容摘要：

、服务质量等）进行跟踪控制。 要处理好集权和分权、短期与长期、稳定和创新等各种矛盾和关系。 要吸取 过去许多单位的 “ 一放就乱、一统就死 ” 的管控弊病 的教训。 事业部制的组织架构和管控模式，若因 人事和 财务管理体系建设等基础条件不成熟，在公司 目前能力 尚 不能全 面 铺开 的情况条件下 ，可以选择条件成熟的事业部 试 先推行，其余的采取直线职能制的管控模式，同时逐步创造条件，逐步向 二级法人单位（分公司） 制过渡。 六 、 组织管理体系 应随着 企业发展调整和变动 任何一个企业单位，其组织管理体系和部门设置不是 一成不变的，应在企业发展中不断适应调整和变动。 我公司从 1993 年组建至今看，至少有三次较大的调整和变动，第一次是 公司 组建初期，主要是经营与管理 “航天大厦 ”南楼写字楼和北楼宾馆 ，公司组织管理和部门设置，基本上是直线制，一竿子到底；第二次是 1999 年航天实业公司和房产公司共同出资组建物业公司，公司以服务航天大厦为重点的物业服务管理， 并 开始走向社会市场，逐步形成为厂所、办公大楼、住宅小区三种业态的物业管理服务，公司按照质量管理认证的要求，在公司内部管理体系和部门设置建设上进行调整和变动；第三次是 现在，在 2020 年 以后特别是 随着院后勤体制改革的深化， 服务 功能 多样化 和业务范围不断扩大， 公司 已 位于 八院后勤改革和实施 大物业、大后勤、大保障 服务产业集群目标的前沿 ，公司内部管理体系和组织架构设置又作了比较大的调整和变动。 公司管理体系和组织架构调整和变动，主要鉴于：一是上级管理体制和运营机制的变革和调整；二是发展 定位、规划发展目标的变化；三是公司市场的拓展和经营规模的扩大 ；四是公司内部资源的变化和运营中暴露出来的问题和矛盾，需要作调整和变动等。 这次调整和变动后，会相对稳定运转一个时期，为完成年度“目标责任书”和“十二五”规划的 整体推进提供支撑和保障，但仍不排除有局部调整和变动的可能。 七、 人才 建设 是关键 ， 加大考核力度，提高运行的效率 公司组织管理体系一经确立，如何选择较合适的人在最合适的岗位 ， 如何 加大考核力度 ， 是人力资源建设的关键，特别是中层管理者的配备和建设， “赢在中层”是 公司目前人力资源 工作的 重点。 人力资源建设 是组织体系运行的关键 现在制约公司进一步发展的困难之一，是人才短缺，包括质量和数量， 公司 必须 要充分认识到这一问题。 在“十二五”规划编制中，对公司人 力资源建设有专门阐述。 现公司管理干部队伍又 面 临 年 龄 偏 大 状 况 ， 在 加 强 对 青 年 管理干部的培养，在中层管理干部配备上，注意对优秀青年管理干部的聘任，但也要注意新老交接班有一个过程，新同志需在岗实践锻炼。 新老交替，对老同志不宜采取一刀切管理办法，一刀切后，年轻干部在质和量上又一时跟 不上，会对公司工作的开展带来不利。 要建立正常的干部管理制度。 公司对现有的管理干部层进行清晰的界定，院管干部、公司管理干部、事业部管理干部，其职务职级任免权限明确，岗位职责都有明确的 界定 ，将公司对目前的一、二、三级经理的岗位说明书和 考核奖惩要求 和办法 ，使每个管理干部都知道。 加大考核力度，提高运行的效率 以 八院下达的《 目标责任书》 为龙头，计划执行 力 为考核标准，季度的经济分析会为 考核 时段 ， 年终最后确定个人的总收入。 进一步健全考核体系，固化绩效考核，建立全面科学的考核评价机制 （ 1） 建立和完善 各级管理人员考核 评价标准。 以能力和业绩为导向，由品德、知识、能力等要素构成的管理人员 评价体系。 不断改进评价方式，拓宽评价渠道，将评价人才和发现人才紧密结合，坚持在业务发展实践中识别人才、发现人才和科学评价人才。 （ 2） 完善管理层和项目经理综合考核 评价体系。 结合公司“十二五”发展战略要求，建立完善的科学评价机制，全面分解公司经济责任和管理层及项目经理履职表现和经济任务完成情况。 稳步推进职业化、专业化的任职资格强化考核结果的运用，不断提高考 核 和评价工作的科学性、针对性和有效性。 （ 3） 积极完善薪酬分配制度。 建立项目经理和中层干部绩效工资制和年薪制。 探索多种分配方式为补充的工资体系，推行特殊人才协议工资制， 向社会引进熟练的 管理人才。 提高关键岗位骨干人才的薪酬竞争力，建立中长期激励条机制，稳步推进各项激励措施和工 作，确保核心人才和专业领军人才的薪酬水平在行业和市场的领先优势， 使 各级管理人员和普通 职工 都能 充分享受公司发展成果。 八 、目前 组织管理体系初步运行 出现 的问题和进一步完善的措施 本着边策划、边实践的工作原则， 2020 年 3 月经公司经营班子的广泛听取意见和充分调研，开始推广和实施 《 组织架构图（二）》方案。 通过近两个月的实践，取得了经验，但也 遇到 不同程度的问题，并同时在考虑与探索解决的办法和措施。 归纳如下： 事业部（分公司）与公司职能部门职能重叠 和职能人员的配置 上有 矛盾 ，主要是在人力资源部、财务部和工程的技术、业务、人员上的支撑缺乏。 解决的方法：一是 借鉴深圳分公司 的经验，以“通用型人才”的兼职办法；二是对 工作开展 成效显著和执行力强的事业部，在专业人员配备和资金上给以 有力 支持，为其创造条件尽快向二级法人过渡。 型号外场保障 项目的经理和管理人员继续短缺，在发射密度高的时间内以大量的兼职经理层人员来替补，将很大程度的影响 所在项目部的日常工作运行和服务质量，也难以平息业主方的怨言和不满。 一是要摸清近三年八院的发射频率和工作量，并估算出基本收入；二是适时组建外场试验服务管理部，集聚一定量的专职人员 ，特别是经理尽量聘用公 司和院系统内的退休的管理人员，管理员尽量使用青年人和大学生。 公司 工程 技术人员目前集中在新区项目部，由于新区维修工作量大，且人员有限，因此无法顾及其它部门 部。 因此工程力量如何设置，待进一步研究， 工程部力量要加强，并要适应院新兴产业发展对公司后勤保障服务的需求 ，提高服务的附加值。 解决的 方法就是将公司的技能人员纳入八院的技术 、技能 职称 评定和奖励范围内，实现技能人的考核、评定和奖励的军民联动，由此而储备 更 多的工程技术 、 技能人员 以应对八院的航天服务业的产业结构调整。 目前在八院基本形成新能源的 光伏产业 链，但 有两个问题已摆在公司的面前 ， 如何应对下一轮发展和目前组织管理体系作调整。 一是，新区的光伏电站的物业管理要不要接，接到何种程度，随着新技术、新能源的大量涌现 ， 物业管理还停留在 二、三十年前的水平上吗；二是如何理解航天服务业，若航天产品交付后的服务，属此范围，那光伏电站的日常运营维护更与物业管理相类似，我们是否去开发和抢占目前国内光伏产业链中未端的尚处最弱 的 日常运营维护这块市场。 由于后世博效应为公司品牌带来提升，向系统内、外拓展 市场 ，带来机遇。 公司与事业部（分公司）在市场的 营销、 开发和 项目 论证上带来谁为主， 与谁为辅的问题。 两者之间各有优势和利弊， 但对组织管理系统的运作上，现在越发感到问题的严重性。 从即日起就公司层面上，是否要成立市场营销部的问题，应 尽快 放在议事日程上来考虑。 组织管理体系 建立后，日常运行的监督和管控系统十分重要 ， 本方案中未能做出充分的设计和论述。 下一步将进一步开展调研，增加“ 组织管理体系 的运行监督 与 管控” 的 内容， 使本方案更趋于完善。 2020 年 4 月 22 日。