企业管理咨询实务与案例分析最新版笔记

企业管理咨询实务与案例分析最新版笔记内容摘要：

慎地发展，避免过于冒险的行动。 可选择的战略有市场开发、市场渗透、集中化多元经营等。 (3)防御象限：表示企业处于较危险的位置，应小心防御外部 威胁，并尽快克服内部的劣势。 可选择的战略有紧缩、剥离、清算一部分业务等。 (4)竞争象限：表示企业处于激烈竞争的环境中，应该积极发挥优势，争取尽快占有市场先机。 可选择的战略有一体化、市场渗透、产品开发等。 愿景 是指企业长期的前景和发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务的一个高度概括，是企业实现了所定下的宗旨目标以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景的一种描述。 愿景是可以在一个特定时期内实现的一种承诺。 愿景的意义 ： (1)愿景能够指导战略和组织的发展 ； (2)愿景描述一个鼓舞人心的事实 ； (3)为内部人员提供指导 企业使命 是指企业在社会中借以存在的根据，或者说是企业在社会中所应担当的角色和责任。 包含四个主要要素：企业哲学、企业宗旨、企业形象、企业社会责任。 企业 使命的作用 ： (1)决定企业发展方向，揭示自身的长期发展愿景； (2)是企业战略目标制定的前提； (3)是企业战略方案制定与选择的依据； (4)是企业分配资源的基础。 业务经营范围 是指在一定时期内，企业根据自己的技术特点、人才优势和资金实力等所确定的生产产品的种类或从事服务的领域。 确定企业业务经营范围的主要考虑因素 ： (1)公司的初始战略 ； (2)产品多元化的发展方向 ；(3)产品市场的变化 ； (4)政治、经济形势变化。 确定企业业务范围的原则 ： (1)集中优势的原则 ； (2)相对稳定的原则 ； (3)合理性的原则 业务层战略 : (1)差别化战略 ； (2)最优成本供应商战略 ； (3)基于低成本的聚焦战略 ； (4)基于差别化的聚焦战略 企业总体发展态势 ： ① 稳定性战略 ； ② 增长战略 ； ③ 收缩战略 ； ④ 组合战略 四种成长方式 ： 集中型或密集型成长方式 、 一体化成长方式 、 多元化成长方式 、 联盟方式 战略方案评价的 标准 ：适用性能、 可接受性 、 可行性 战略方案评价和筛选原则 ： (1)整体优势最大化 （首要标准） ； (2)竞争优势最大化 (3)行业优势最大化 战略方案评价和筛选过程 ： (1)分析各战略方案是否与环境未来的发展趋势相适应； (2)分析企业现在的经营状况及其发展趋势； (3)分析企业现有的战略能否达到企业战略的目标； (4)分析各种战略方案实现企业战略目标的有效性； (5)分析各种战略方案对企业资源的要求； (6)分析各种战略方案对企业组织与管理等的要求； (7)分析各种战略方案内部是否一致； (8)分析各种战 略方案中各战略阶段的划分是否恰当，企业在各战略阶段承受能力如何； (9)比较各种战略方案的优缺点、风险及效果，提出战略性的补充措施； (10)预估在企业战略实施中将会遇到的困难与阻力，以及克服困难的可能性。 战略方案 评 价 常用工具及主要方法 ： 1．定性方法 头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法等。 2．定量工具 定量化战略计划矩阵 (QSPM)表 组织保证措施 (一 )组织随战略调整的必要性 ； (二 )组织调整的内容 ； (三 )组织与战略匹配的原则 技术保证措施 一是新产品开发；二是老产品的技术改进；三是 扩 大 生产规模的技术改造。 市场营销保证措施 (一 )明确市场营销保证措施的内容 ； (二 )落实每个项目的要求 战略目标分解方法 ， 按平衡记分卡的要求，把战略目标分解为四个方面： 1．财务目标 ； 2．客户目标 ； 3．内部管理目标 ； 4．学习和创新目标 7 运用平衡计分卡进行战略分解 1．澄清并诠释愿景和战略 ； 2．沟通和链接 ； 3．规划并设定指标 ； 4．战略反馈和学习 战略 实施 计划的内容 ： 1．对企业总体战略的说明 ； 2．企业分阶段目标 ； 3．企业的行动计划和项目 ； 4．企业的资源配置 ； 5．企业的组织保 证及战略子系统的相互协调 ； 6．应变计划 战略审计 是企业战略控制与评估的重要工具，通过评估、监督，促进企业战略目标的实现。 实施战略审计的意义 :1．提高战略决策和战略执行的效率。 2．帮助企业实现价值增值的功能。 3．进一步完善公司治理结构 战略审计的内容 :1．对战略制定过程的审计 ； 2．对战略执行过程的审计 ； 3．对战略实施效果的审计。 战略 调整的必要性 ： 1．外部环境的变化迫使企业进行战略调整 ； 2．战略调整是实现企业变革的客观要求 战略 调整的内容 ： 战略规划的调整 、 战略实施措施的调整 战略 调整的方法 ： 常规战略调整 、 有限的战略调整 、 彻底的战略调整 、 企业转向 第三章 组织咨询 组织 :是为了实现共同目标 ,建立起来的人们之间分工与合作所必需的职责与权利关系系统 . 组织的特征 :共同目标、分工合作、责权系统、社会技术系统。 组织变革的原因： 一是企业经营环境的变化 ，如经济增长速度变化、产业结构调整、政府经济政策调整、科学技术发展、产品工艺变革等；二是企业内部条件变化，包括：技术条件变化、人员条件变化、管理条件变化、企业本身成长的要求。 组织变革过程： 解冻（焦点在于确定变革基调）、变革（是个认知过程，由获得新的概念和信息得以完成）、再冻结 （使新的态度与行为固定下来）。 组织发展的特征： 1. 是深层次长期的变革，体现出非常强的价值导向； 2. 是一个评估与改进的循环； 3. 是一个渐进的动态过程； 4. 以有计划的再教育手段实现变革的策略； 的目标与计划性。 组织咨询的程序： 一般分为 调研诊断（解冻）、方案设计（行动）、辅导实施（再冻结） 组织咨询方案包括： 公司治理结构设计、集团管控模式设计、组织结构设计、流程与 制度体系设计等。 我国组织咨询的需求类型： 因企业改制而引发、因规模化扩张而引发、因并购重组而引发、因企业转型而引发。 组织诊断的原则： 战略导向、业绩导向、过程导向 组织诊断的核心思想： 1. 组织是一个有机的整体； 2. 心态和角色是组织的灵魂； 3. 流程是组织运营的核心； 4. 工具是推动流程运转的保障；。 组织诊断的基本内容与工具 1. 心态 （第一要素） 包括范围和强度两个维度，范围维度包含组织层一个层面；强度维度可以分为态度、激情、信念三 个等级，包含组织层、团队层和人员层三个层面。 2．工具 （第二要素）包括管理工具和业务工具两个维度，工具要素是指企业在战略实施过程中为达成战略目标所使用的核心技术、手段及关键管理方法或管理艺术。 分为非专业化、专业化和高度专业化三个等级；人为组织层、团队层和人员层三个层面。 3．角色 （第三要素）包括内部角色和外部角色，分为五个等级，外部角色包括组织层一个层面，内部角色包括团队层和人员层两个层面。 4．流程 （第四要素） 是组织效能的主动力，是其他三个要素得发发挥的载体，可分为战略流 8 程、人员流程和运 营流程三个维度，每个维度包含组织层和团队层两个层面。 战略决定流程、流程决定结构 公司治理结构设计咨询的内容： 建立一个结构 — 治理结构（即股东会、董事会、监事会）和建立一套机制 — 治理机制（三会的运行规则） 国有企业面临的公司治理结构问题： 1. 所有者代表缺位； 2. 关联交易； 3. 股权过于集中；4. 内部人控制； 5. 经理人员的激励与约束失效； 6. 公司党委会与公司法人治理结构存在矛盾。 民营企业面临的公司治理结构问题： 1. 产权问题； 2. 一股独大问题； 问题。 我国企业集团化管理面临的问题： ，资源分散； ，风险加大； 标准，管理无序； ，动作低效。 集团管控模式的类型（ P178）： 1. 财务管控型 以财务指标管理，关注投资回报，主要手段为财务控制及法人治理结构安排，是一各典型的分权管控模式。 一般适用于没有明显主导产业的不相关多元化产业。 优点： ，子公司成为完全独立的经济实体； ，子公司发展得好，可增持； ，减少了母子公司间矛盾。 缺点： ，信息反馈不顺畅； ，难以实施有效的控制； 产生内部人控制； ，不利于发挥总部优势。 2． 战略管控型 以战略规划为主，手段为财务控制、战略规划与控制、人力资源控制。 是介于集权与分权间的管控模式，一般适用于相关产业企业集团的发展。 优点： 缺点： 3． 操作管控型 对下属公司经营动作直接管理，关注企业经营行业的统一与优化公司整体协调成本，主要手段包括财务控制、营销控制、网络 /技术控制、人力资源、新业务开发等。 是一种集权的管控模式， 一般适用于单一产业或企业多元化的初期。 、 影响集团管控模式选择的因素： ； ； ；； ； ； ；。 一般，集团总部可通过四种方式为集团创造价值： （一般通过战略和投资功能来实现） ； （通过预算、财务、人力资源管理功能来实现） ； 同效应的管理；。 职责划分： 1．集团总部 定位：上层宏观调控中心、战略管控中心、投融资决策中心。 2．战略经营单元 /事业部 定位：业务决策中心、业务管理中心、利润中心、公司利益在本事业部的代表。 3．分（子）公司 定位：业务动作层、利润分解指标考核、成本中心考核。 权限划分： 1．知情权 行使方式：备案、通根、查询、参会等 ； 2．建议权 行使方式：提议、提案、推荐等 ； 3．审核权 行使方式：审查、核。