16项目成本管理制度

16项目成本管理制度内容摘要：

立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方 开发成本 构成重大不利影响时，应重新向集团总部提交立项申请补充报告，并详细说明变化原因，提出应对措施方案。 e. 招标或拍卖项目的竞价不得突破集团批准的最 高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。 f. 招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团 审计法务部 审核后正式签署。 规划设计阶段的成本控制 本阶段的工作重点：根据集团批准的 投资可 研报告，分析下达限额设计的成本目标值，对各设计阶段进行价值工程分析，建立成本控制目标，以起到事前指导作用，具体包括： 1. 规划设计单位的选择应遵循以下原则：应采取招标方式，从创新、业绩、服务、经济等方面综合考虑，择优确定。 2. 委托设计合同应包括：限额设计目标，要求各设计工种开展价值工程分析。 施工图设计 合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的概算原则上不得突破我方编制的目标成本相对应的分项造价目标值。 3. 总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报集团 “规 海尔地产 (集团 )有限公司 制度汇编 文件编号 版本 /修订 试行 海尔地产（集团）有限公司管理体系文件 383 划设计方案听证会 ”审查，审查的内容除功能标准外，还应从价值工程角度分析比较并提出优化设计，使有限资金获得最大效益。 获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。 4. 每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概（预） 算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。 5. 设计、工程、预算人员组成联合小组，运用价值工程原理，对各阶段设计的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行调整，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失 及 浪费。 招标采购阶段的成本控制 本阶段工作重点：配合监控招标采购工作，包括发包形式、标段划分、合同形式 和 合同条款 ， 确定计价模式，具体包括施工及服务的招标，材料设备的采购及管理 ： 工程和服务采购 全面招标和 整体招标的原则 :凡是符合招标条件的工程项目都要招标，禁止将项目 分解 或化整为零，规避招标 招标方式 ：除政府规定要公开招标的项目以外，均应采用邀请招标的形式，但无论采取何种方式，都至少要有 3 家以上投标单位参加竞标。 除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位， 必须以招标方式择优选定， 不得指定。 若情况特殊，必须指定的，应由招标领导小组书面批准方可实施。 施工总承包 的选择，必须采取招标方式进行。 集团集中采购的项目应成立由 采购 、工程、成本等专业人员组成招标工作小组，根据集团批准的项目目标成本，就招标范围、招标内容、招标条件、计价模式和结算原则等进行详细、具体的策划， 形成招标方案，送招标领导小组审批，批准后由招标工作小组根据相关招标管理制度实施。 在 下属公司 权限范围内的 零星工程应当在 三 个 以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。 海尔地产 (集团 )有限公司 制度汇编 文件编号 版本 /修订 试行 海尔地产（集团）有限公司管理体系文件 384 垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。 所有 合同谈判 包括直接采购的合同的谈判， 除采购人员外至少还应包括 设计 、工程、成本 等 方面的专业人员参加，合同标的 应 低于 （或等于） 分解后的 项目目标成本控制值，合同条款包括付款条件、计价原则等应 最大限度的体现集团战略要求。 应建立健全 包括 施工 企业 、 顾问单位在内的合格供应商 档案，跟踪评估其资信、技术力量、 创新能力 、 服务质量 等。 发 包工程严禁擅自转包。 工程材料和设备采购 项目开工前， 下属公司 应 会同设计及工程管理部门 及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确 ：  甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供 ，其余实行乙供；  实行甲供或甲定乙供的材料和设备原则不考虑采购保管费。 甲供材料、设备的采购必须根据集团采购制度进行。 一般在采购时应广泛询价，货比三家，在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位：  能够实行赊销或定金较低的供货商；  能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商；。