项目管理课后答案

项目管理课后答案内容摘要：

时间管理，有时也叫项目进度管理或项目工期管理，是为了确保项目按时完工必 需的一系列管理过程和活动。 每个项目都有最终完成的期限，项目时间管理就是对项目的各个 阶段的进展情况和项目完成的期限进行管理，保证项目能在时间约束 条件下实现总体目标。 项 目时间管理由六项任务组成：活动定义、活动排序、活动资源 估计、活动时间估计、项目进度 计划编制、项目计划控制。 2．项目活动定义是指识别为实现项目目标所必须开展的项目活动，定义那些为生成项目 产出物及其各个组成部分而必须完成的任务或必须开展的活动的一项项目时间管理的特定工 作。 输出结果是一系列的信息和文件，包括项目活动清单相关细节说明以及更新后的项目工作 分解结构。 3．项目活动排序是根据项目清单的各项活动，确定各活动之间的相互关联以及依赖关系， 科学合理地确定项目活动的先后顺序，并形成相应文档的过程。 确定后的项目活动顺序关系一 般用网络图或文字描述的方式表示， 我们通常用图形化的网络图来表示。 网络图通常用两种形 式，一种是前导图法，另一种是箭线图法。 前导图法也叫节点图法（ AON 法）、单代号网络图 法、顺序图法，是一种通过项目节点网络图给出项目活动顺序安排的方法。 箭线图法又叫双代 号网络图（ AOA），是一种安排和描述项目活动顺序的网络图方法， 用箭线代表项目活动而使 用节点代表项目活动之间的相互关系。 4．项目资源分类如下： （ 1）按照会计学原理进行分类：劳动力、材料和其他资源。 （ 2）按项目资源的可获得性可分为：可以重复使用的资源、不可再生资源和可补充的资源。 （ 3）按照项目资源的特点可分为：无限制性的资源和有限制性的资源。 5．项目总处在一个不断变化的环境之中，所以项目的整个工期的持续时间也是易受影响 和不好确定的。 主要有以下几种影响因素。 （ 1）项目计划。 项目的计划工作会对项目工期产生直接影响。 计划在实际执行过程当中， 总会随着项目环境的变化作一些必要的、局部的调整。 计划调整本身就需要时间，而调整后的 计划，其时间可能与最初估计的时间也是不尽相同的。 （ 2）意外事件。 在项目进行中总会遇到一些意想不到的突发事件，项目的生命周期越长， 出现突发事件的可能性和频率也越 大。 （ 3）资金。 有些项目施工期较长，各种不可预见费用较多，导致实际费用超出了预算，影 响项目进度。 （ 4）物资供应。 物资供应不足会直接影响项目的进行，而且某一活动的中断势必会对后续 活动的进行产生影响。 参考答案 385 （ 5）团队成员工作能力和效率。 在实际工作中，团队成员的工作能力或效率，由于主观或 客观上的原因，很难保持稳定。 6．比较项目进展情况与基准项目进度计划，根据偏差分析，我们会得出两种结果： （ 1）项目的进展与进度计划是一致的，因此在这种情况下就不需要做较大的变动，继续按 照原计划执行，严格控 制进度的实施。 （ 2）项目的进展和进度计划有所偏离，因此就需要对项目进度的实施做出些调整，以使其 按照既定的基准进度计划来进行。 采取措施有：从中吸取教训；纠正措施；调整进度计划。 四、计算题 1．网络图（略） 2．总工期为 23 天。 第 6 章 一、单选题 1． B 2． B 3． B 4． C 5． C 6． C 7． D 8． D 9． A 10． D 11． C 12． B 二、多选题 1． ACD 2． ABCD 3． BC 4． ABD 5． BCD 三、判断题 1． 2 ． √ 3 ． 4 ． √ 5 ． √ 6 ． √ 7 ． 8 ． √ 9 ． 10． √ 四、计算题 解：已完成预算的作业费用： EV=2500 800=200 万元 项目计划作业的预算费用： PV=100 30 800=240 万元 项目已完成作业的实际费用： AC=300 万元 费用偏差： CV=EV− AC=200− 300=− 100 万元（超预算） 进度偏差： SV=EV− PV=200− 240=− 40 万元（延期 5 天） 五、简答题 1．项目成本管理的重要性主要包含三点：① 项目成本管理是项目成功的关键，贯穿于项 目生命周期各阶段；② 成本的不确定性需要施加全面的管理和控制；③ 项目成本的 管理可以 增加项目盈利能力、减少资源浪费。 2．专家判断法：专家是从具有专业知识或经过特殊培训的组织和个人中选择。 在一种行 业内部，专家通常是被行业内人士公认的、对某项工作具有丰富经验的单位或者个人。 因此， 该方法具有一定的可信度。 头脑风暴法：头脑风暴法克服了群里决策的缺点，较好地发挥了集 体合作的优势。 德尔菲法：德尔菲法由于吸收不同的专家的预测，并且采用匿名的方式，这样 能够使每一位专家独立地做出自己的判断，充分利用了专家的经验和学识，使得该方法具有广 泛的代表性，较为可靠。 3．自上而下估算法是将以前类 似工作的实际成本的历史数据作为估算依据，并以此估算 项目成本的一种方法。 该方法的主要步骤为：首先，由项目的中上层管理人员收集类似项目成 本的相关历史数据。 其次，项目的中上层管理人员在相关成本专家的帮助下对项目的总成本进 行估算。 再次，按照 WBS 的层次把项目总成本的估算结果自上而下传递给下一层的管理人员， 在此基础上，下层管理人员对自己负责的子项目或子任务的成本进行估算。 最后，继续向下逐 层传递他们的估算，一直传递到工作分解结构的最底层为止。 386 项目管理 自上而下估算法具有以下优点：简单易行；花费少； 在总成本估算上具有较强的准确性； 对各项活动的重要程度有清楚的认识。 但是这种估算方法也存在缺陷：当估算的总成本按照 WBS 逐级向下分配时，可能出现下层人员认为成本不足，难以完成相 应任务的情况，但碍于 权力的威严，下层人员未必会立即表达自己对此估算的不同看法，更不可能就合理的预算分配 与上一级管理人员进行沟通，只能等待上级管理人员自己发现其中的问题才能进行纠正。 这样 显然会拖延项目的进度，造成成本的浪费，甚至导致整个项目的失败。 4．项目成本预算是指将估算的成本按照时间段分配到项目各个活动中去，并建立一个衡 量绩效的基准计划的项目成本管理活动。 成本估算的目的是估计项目的总成本和误差范围，而 成本预算是将项目的总成本分配到各工作项和各阶段上。 成本估算的输出结果是成本预算的基 础与依据，成本预算则是将已批准的估算（有时因为资金的原因需要砍掉一些工作来满足总预 算要求，或因为追求经济利益而缩减成本额）进行分摊。 5．应急费用是指为应付突发事件或未能预料到的变化而准备的费用，主要用于防备因失 误和疏忽而造成的费用增加。 制定应急费。