项目成本管理控制制度

项目成本管理控制制度内容摘要：

10 的目标成本进行。 b 负责部门： 工程部。 参加部门： 工程部、 财务部、 设计部 、 采购部、 项目经理。 c 编制依据：报价底稿、中标价格表、公司报价数据库、中标技术方案、设备及材料询价文件。 d 确定目标成本 ： ① 工程部 组织核算项目的预算成本和目 标成本 ，参与部门：财务部、 设计部 、采购部、 工程部 、项目经理。 ② 根据上述编制依据及企业实际情况 形成项目 合约商务报告 ，提交 工程副总经理和公司总经理。 ③ 工程部 根据各部门 、 工程副 总经理和公司总经理 反馈 意见 形成最终的项目目标成本。 ④ 公司总经理与项目经理签订项目目标成本责任书。 e 记录：项目合约商务报告、项目目标成本总表 、项目 目标成本 分项 表、项目目标成本责任书。 附： 招标管理办法 a 本办法适用于工程设计招标、设备材料采购招标、施工招标的管理控制。 b 评标工作实行技术标与商务标评标分 开，开标前先确定技术标评标小组和商务标评标小组成员及评标办法。 c 招标范围： 设计等服务的采购，单项合同估算价在 15 万元人民币以上的。 设备、材料等货物的采购，单项合同估算价在 30 万元人民币以上的； 施工单项合同估算价在 30 万元人民币以上的； d 责任落实： 序号 合同名称 技术 标 负责 部门 商务标 负责部门 合同谈判参加者 备注 1 设计 合同 设计部 采购 部 工程部 、 设计部 、项目经理 2 设备采购合同 设计部 、采购部 采购 部 工程部 、采购部、项目经理 项目成本和预算管理制度 ZYXM06A 11 3 工程 合同 工程部 采购 部 工程部 、 设计部 、项目经理 注： 技术标负责部门负责技术标招标文件编制及技术协议谈判。 商务标负责部门负责商务 标招标文件编制、合同条款起草及 商务谈判。 e 评标完成后， 分别 形成 技术标 评 标 报告 和商务标评标报告， 记录评标过程及评标意见，并入合同管理范畴，交与合同管理员，并存档。 f 记录：技术标评标报告、商务标评标报告。 4 项目 实施阶段 成本 控制 对公司业务范围内的项目均实行项目经理负责制，按批准的目标成本控制项目各项成本。 项目合同签订后，公司组建项目经理部。 项目经理部根据审批的目标成本 进行目标成本 责任落实。 项目实施过程中若发生重大的 目标成本调整（大于或等于目标成本总额 3%的合同外事项）， 项目经理部提交重大差异专题报告， 经 工程部 审核项目目标成本的调整，并报公司主管领导或总经理审批。 项目经理部提出项目费用计划， 工程部 复核，公司总经理批准。 项目经理部凭审批的计划支付各项费用的发生，如有超出，需分析原因并经公司领导审批方可执行。 每月 30日前项目经理部提供项目当月 项目 进度 统计报表 及下月 实施计划 表 给 工程部。 工程部会同财务部每季度共同进行项目预算成本、项目目标 成本和项目实际成本的比较，形成项目经济分析报告提交公司总经理。 项目分析报告包含项目当月成本实施情况、收付款情况、当月及累计价值指标、总结分析项目实施当期好的方面及需要改进的方面，并横向比较在施的其他项目，发挥各项目的优势。 项目付款严格按项目付款流程进行控制。 期间的质量成本执行质量成本管理办法。 施工期间发生的经济索赔执行项目经济签证管理办法。 竣工结算执行项目竣工结算管 理办法。 记录：项目资金收支报 表、项目 完成情况统计报表 、项目 完成情况明细 表、项目成本 管理表 、项目经济分析报告。 项目成本和预算管理制度 ZYXM06A 12 附 A：项目 付款流程 a 形成公司良好的现金流量，并对公司现金流出的合理性进行管理。 b 由项目相关人员提出付款申请，经 技经 人员复核、 工程副总 经理审批， 再由公司领导批准后付款。 c 项目的每笔款项需经付款流程中各部门签字确认后，财务才予支付款项。 d 记录：项目款项支付审批表 、项目款项收支台帐 附 B 质量成本 管理办法 a 由 工程部 归口管理。 b 质量成本是指为保证满意的质量而产生的费用以及没有达到满意的质量而发生的损失。 它是构成企业生产总成本的一个组 成部分。 质量成本组成如下 附 C 项目 现场 签证 管理 办法 a 施工现场发生的设计变更 、合同外的增减项、现场零星委托、洽商等执行此办法。 b 现场由于所发生的设计变更、合同外的增减项、现场零星委托、洽商等引起的费用变化 项内容列入经济签证单进行签认（经济签证单格式见附表）。 c 经济签证单内容 需经现场工程师和项目经理 严格根据现场实际发生及时确认工程量 （ 单 内 不涉及金额数量 ，由 工程部 根据合同及预算规定核准 ，质 量 成 本 有效质量成本 无效质量成本 预防成本 鉴定 成本 保修费 内部损失成本 费 外部损失成本 项目成本和预算管理制度 ZYXM06A 13 由施工工程师和项目经理签字确认，并加盖公章 后方能生效，交由 工程部进行结算。 d 记录： 工程 签证单（附 表 件 9）。 附 D 项目 竣工结算 管理 办法 a 具备竣工结算条件（ 有批准的竣工报告或临时竣工验收证书、有竣工图纸、装订完整 的 结 算书）及时进行决算。 b 结 算流程：项目经理提出决算申请（具备 竣工结算条件） 工程部编制结算文件 工程副总经理审核 甲方批准 财务部收款。 分包结算流程：承包 方 提供完整结算书一式四份（具备竣工结算条件、签字盖章完整 ） 项目 部 复核 工程部审定 工程副总经理审核 公司总经理批准 财务部 c 结算依据：合同、协议、进度款结算凭证、结算书、竣工图纸、经济签证单等。 5 期间成本分析与考核 对各项目 执行项目成本否决制考核， 实行季度、半年度、年度考核。 阶段考核 依据 ：成本考核及分析报告； 重大差异专题报告（调整目标成本） ； 准确的月报；项目经理部 款项收支情况。 每 季 召开 项目月度成本分析会 ， 总结当月项目成本落实情况、收付款情况、 合同签订情况 等。 组织者： 工程部。 参加部门：公司总经理、 工程副 总经理、项目经理、财务部、采购部、 设计部 、 工程部。 记录： 项目 资金 收支 报 表 （附表 8） 、项目月度成本分析会会议纪要。 6 竣工成本核算 项目成本和预算管理制度 ZYXM06A 14 项目竣工验收后，对各项目进行绩效考核。 考核流程：项目经理提出项目考核申请 工程部 、财务部核准。