薪酬管理、绩效考核制度

薪酬管理、绩效考核制度内容摘要：

发放。 第四十三 奖金分配方法：公司每年年底根据公司当年的 经营效益等情况，由董事会研究决定提取一部分资金作为公司全体员工的奖金发放，届时公司将奖金总额分为若干等份（公司根据员工人数及预留平衡即时确定）为奖金发放的基数。 年度绩效考评得分与员工年终绩效奖金计发比例关系为： 等 级 项 目 1 2 3 4 5 6 7 年度考核总得分 96100 9095 8089 7579 7074 6069 59（含）以下 年度绩效奖金计发比例 150% 120% 100% 80% 50% 30% 0 注：年度考核总得分分值小数点后按四舍五入计算。 员工实发年度绩效奖金计算方法为： 年度绩效奖金额 =年度绩效奖金计发比例奖金发放基数 全额享受年度绩效奖金的条件：至发奖金之日起推算，员工为公司服务时间在 1 年（含）以上。 部分享受年度绩效奖金的条件：至发放奖金之日起推算，员工为公司服务时间满 6个月且已经转正者，具体发放金额为按上表计算后乘以 N/12（ N 为员工实际上班月数，以 15天计，其为整数）。 员工在公司发放年度绩效奖金前辞职的，公司不于发放年度绩效奖金。 第三章 绩效考核体系 第一节 绩效考核的分类 8 第四十四 绩效考核分月度绩效考核 和年度绩效考核。 第四十五 月度绩效考核是对被考核者每月度内的绩效完成情况进行考核，考核的标准是被考核者的岗位描述、工作目标和工作计划。 第四十六 绩效考核的时间安排由人力资源部负责通知和组织。 第四十七 年度绩效考核是人力资源部统计、汇总各月度绩效考核的得分后，并根据被考核者在本年度内的奖惩记录情况给予评价，得出被考核者本年度绩效考核的最终得分。 第二节 月度绩效考核的内容及实施 第四十八 月度绩效考核由被考核人、被考核人直接上级和隔级上级（必要时相关部门参与）等人员共同参与。 第四十九 公司以定额计算工资的部门岗位人员的考核：以考核到部门为标准（奖惩 单独以岗位个人计算）。 第五十 公司对不同级别、岗位的员工考核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。 考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准，评分标准分管理人员、普通员工两种评分标准。 第五十一 管理人员月度绩效考核表： 年 月 员工姓名 部 门 岗 位 项目 内 容 分 数 直接上级评分 隔级上级评分 5 分 4 分 3 分 2 分 1 分 业绩 (20%) 目标 达成度 超过目标 达到要求 目标 尚可 欠佳 落后 工作品质 上乘 良好 尚可 欠佳 很差 工作方法 很得要领 得要领 尚可 欠佳 不得要领 进度检查 追根究底 较好 尚可 欠佳 太差 能力(35%) 管理统率能力 统率得力 稍强一些 尚可 欠佳 较差 洞察交际能力 运作自如 较好 尚可 欠佳 较差 指导协调能力 指导得力 较好 尚可 欠佳 很差 企划创新能力 极强 稍强 尚可 欠佳 不愿用头脑 应变表达能力 表现出色 较好 尚可 欠佳 反应慢 培训激励能力 水平极佳 稍高一些 尚可 欠佳 很差 判断决断能力 极强 正确 尚可 欠佳 很差 品性(20%) 人际关系 很受欢迎 受欢迎 尚可 欠佳 很差 协作性 配合较好 稍好 尚可 差 太差 9 个人修养 很有修养 有修养 尚可 差 太差 受职员尊重度 很受敬重 受敬重 尚可 欠佳 不受尊重 学识(25%) 管理技能 很丰富 丰富 普通 不足 太差 专业知识 很丰富 丰富 普通 不足 太差 行业知识 很丰富 丰富 普通 不足 太差 发展潜力 极富潜力 有潜力 普通 不足 不可造就 一般知识 很丰富 丰富 普通 不足 太差 汇总得分 直接上级评分汇总： （业绩） + （能力） + （品性） + （学识） = 签字： 日期： 隔级上级评分汇总： （业绩） + （能力） + （品性） + （学识） = 签字： 日期： 员工本季度绩效考核得分 =直接上级评分 70%+隔级上级评分 30% 员工本季度绩效考核得分 = 人力资源部签字： 日期： 说明： 直接上级依据日常工作记录及被考核者日常表现给予评分， 隔级上级依据日常检查结果及被考核者的日常表现给予评分。 系统最高负责人的隔级上级为董事长或其授权人（授权对象为公司董事）。 第五十二 普通员工月度绩效考核表： 年 月 员工姓名 部 门 岗 位 项目 内 容 分。