联想绩效与薪酬管理

联想绩效与薪酬管理内容摘要：

核法 ： 对于 以 自评和上级为 2个主要指标的绩效考核， 我们认为这是不够的，应该采用 360176。 考核法 ，并且规定明确的权重。 360176。 考核法 上级 同事 下级 客户 自我 下层管理者 60% 10% 10% 10% 10% 基本员工 60% 15% 0（没下级） 15% 10% 另外 ， 一个员工除了业绩要好以外，他的个人责任心、工作态度、学习能力与创新能力、团队合作能力等其他方面的能力在不同的岗位也是非常重要的。 360176。 考核法 只能对员工的业绩进行考核，对于其他方面的综合能力没办法进行考核，我们建议联想集团可以使用 “周边绩效考核” 来 对员工进行多方面更全面的综合能力考核，特别是新员工，这是公司了解新员工综合能力以及未来长期发展状况的有效方法。 （详见附表 3） 江西师范大学商学院 —— 绩效与薪酬 第 9 页 共 20 页 第二点 不足 ： 绩效排序等级比例不合理。 在 绩效考核排序中（第 6页， ），联想集团对员工 绩效考核的结果进行了排序，并采用的事“ 271 原则”，即优秀 20%，符合要求70%，尚待改进 10%，我们认为这不合理， 并且我们根据员工的个人计划表中的任务评价标准（附表 1） 来看，应该是分为 5个等级，权重也不一样，所以我们建议使用强制分配法。 改进 ：员工绩效排序的强制分配法 等级 出色 （超额工作135%以上） 优秀 （超额工作1155135%） 符合要求 (工作完成 95%115% 需改进 (工作完成 75%95%) 不良 （工作完成40%75%） 说明 标准比例 10% 20% 40% 20% 10% 这是一般情况下的正常比例 特殊比例 1 20% 20% 50% 10% 0 当某个部门工作完成非常出色 特殊比例 2 0 10% 50% 20% 20% 当某个部门工作整体 完成不满意 注：不同部门也可以根据自己部门特点设定自己部门特定的比例 使用强制分配法 不仅可以使得绩效分配和个人计划表中的任务评价标准相匹配，避免麻烦，而且可以避免过分的严厉或者过分宽容。 对于不同部门可以设定不同的比例，对于同个部门不同时间的不同业绩也可以设定不同的比例，比例设置灵活， 能及时适应不同部门不同时间不同业绩的绩效排序 ，切合实际。 第三点不足 :缺乏部门考核制度 、 P值不定。 在前面的绩效考核中， 对 个人考核 规范较详细 ，却未 对 部门考核 作出详细介绍 ，我们认为这是一点不足之处。 我们自己简单的对部门的绩效考核做出了一些建议。 改进： 部门绩效评定 1， 部门绩效评定原则：  部门业绩评价遵循公司规划指导，与公司规划相辅相承；  部门业绩评价结果导向化，并体现团队精神，是团队协作的结果；  业绩评价指标可量化，每个部门考核指标数为 5个以内（含 5个）；  业绩评价数据可从比较客观地由第三方提供；  业绩评价项目尽量体现部门关键业绩，尽量是部门可控的指标；  部门业绩评价方案确定到一级部门，部门内部二级部或处的业绩评价由部门自己提方案，人力资源部操作 2， 部门绩效评价中有关量化指标评分标准说明  13分： 离完成计划的目标有一定的差距  45分：基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求  67分：工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求  89分：工作绩效经常超出本职位常规标准要求  10分：工作绩效始终超越本职位常规标准要求 3， 部门绩效评定步骤：  部门工作计划的制定：公司制定好公司年度计划后，把公司年度工作规划分解成每个部门的各项重点工作。 部门管理者应在部门重点工作地基础上，根据自己部门江西师范大学商学院 —— 绩效与薪酬 第 10 页 共 20 页 的工作职责，提出本考核周期的 《 部门工作计划 /评价表 》 （附表 2） ， 并与上级讨论确定 ，作为工作指导以及考核依据。  计划跟进与调整： 在计划执行过程中，如出现重大计划调整，部门与上级应及时确认，并重新填写 《 部门工作计划 /评价表 》。 重大调整是指： A. 权重大于 20%的工作任务取消或者新增 B. 现有任务权重变化（增减）超过 20%  绩效评定：集团统一要求的两次评定时间为每年的 1月与 7月。 A. 部门自评 ： 部门对照期初制作的《部门工作计划 /评价表》，从工作业绩进行自我评价，填写《部门工作计划 /评价表》中的相关内容，交予 人力资源部。 B. 评定：对部门的评定以自拍和参与评定者的意见，对部门本考核期的工作业绩进行评价。 另外公司还可用“部门周边绩效考核”来作为参考。 （附表 4） C. 考核排序：评定等级以及比例按强制分配法进行分配。  绩效结果应用：部门绩效考核结果可以直接影响员工个人的绩效排序的比例，以及员工个人收入的多少 ，即收入公式中的 P值。 各等级的 P值见下表，各个部门可根据“符合要求”等级的细化方案确定对应的 P值 ，且保持均值为 1。 等级 P值 出色 优秀 符合要求 尚待改进 不良 各个部门 1 0 （注：各个等级的 P值从任务绩效评价标准中的部门工作完成程度计算而来） 第四点不足： 绩效结果应用中季度奖金 Q值设定不合理。 在绩效结果应用中（第 7页）， 季度奖金 Q值只有 3个等级，和绩效考核表中的 5个等级不一样，我们认为这是一个不足，建议改进 5个等级。 改进 ： 各等级 Q值见下表，各部门歌根据“符合要求”细化方案确定相应的 Q值，且必须保持均值为 1。 等级 Q值 出色 优秀 符合要求 尚待改进 不良 下层管理者以及员工 2 1..5 1 0 中高层管理者 1 0 作为中国最成功的企业，其绩效考核制度的成功性毋庸置疑，我们在这只提以这 4点拙见，望能够完善不足之处。 江西师范大学商学院 —— 绩效与薪酬 第 11 页 共 20 页 联想集团 公司 薪酬设计 联想集团无疑是中国最成功的高科技企业之一。 目前联想的薪酬分为四大块，即基本工资、奖金、股票期权和福利。 如图： 一、薪酬结构 基本工资 在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力和业绩。 为确定各岗位的相对价值，确保内部公平，联想集团采用 IPE岗位评价工具，本着够用（过密就起不到框定作用、达不到标杆效果）、适用（上岗人员的资质同岗位要求基本一致）、好用（岗位具有横向可比性）的原则，在对集团 100 多个标杆岗位进行了全面而系统的评估之后 ，利用插值比较法确定了集团所有岗位的岗位等级。 在此基础上，结合外部薪酬调查，联想建立了 覆盖集团所有岗位的基本工资体系。 联想基本工资的调整一般分为两种情况。 （ 1）工资标准的调整。 联想工资标准的调整主要建立在外部薪酬调查的基础之上。 为确保薪酬的外部公平，联想每年都会进行一次薪酬调查。 根据薪酬调查结果，结合公司的薪酬战略和支付能力，决定是否需要调整和调整幅度等。 （ 2）工资级别的调整。 员工工资级别的调整一般分为两种情况：一是因为员工岗位变动如职位晋升或员工业绩持续优秀所引起的日常调整；二是年度调整，年度调整的主要依据是员工的年度考核结果。 奖金 在联想，奖金的发放是严格基于业绩的。 收入 =P Q G。 其中， P是部门业绩考核系数（也称权重）； Q是个人业绩考核系数； G是岗位工资。 “收入 =P Q G”这个公式虽然简单，不过作为一个复变多元函数，操作的难度和复杂性都是很大的。 事实上，“收入”的含义不仅仅是员工的个人所得，就整体上来说，也是一个企业最后的综合实力。 P 和 Q江西师范大学商学院 —— 绩效与薪酬 第 12 页 共 20 页 都是导向性的“旗帜”，给部门和员工工作行为和努力方向做出方向性的指挥。 要想收入高， P、 Q、 G 三个值都要高，而在一定时期里， G 值是固定的（由岗位和能力级别确定）， P 值和 Q 值是个人通过改善工作习惯、技能和提高努力程度就可以改变的。 联想的奖金分配分为两个层面。 集团根据业绩确定各事业部的奖金包，各事业部根据奖金包，制定自己的奖金分配方案进行自主分配。 原则上，员工的奖金主要由其所在部门 /团队的业绩以及个人的业绩共同决定。 在考核各事业部的业绩时，联想一般会采用以下两类指标： （ 1）短期绩效指标。 短期绩效指标多以财务指标为主，如销售额、利润等。 在确定事业部的年度经营目标如利润时，集团根据该事业部的历史数。