绩效管理实施全集纪要

绩效管理实施全集纪要内容摘要：

的部分。 其分为基本职能、绩效管理、学习与创新三部分。  【基本职能】：各部门在组织和流程中必须完成的基本工作。 包括日常业务，工作环境、事务管理、质量目标、给予其他部门的服务和支持以及劳动卫生、安全保卫、考勤纪律等工作。  【绩效管理】：各部门为保障工作的顺利开展和目标任务的完成，所进行的的流程优化 、管理改善、组织协调、上下沟通、检查监督等工作。  【学习与创新】：各部门为更好、更快的完成目标任务而进行的培训、激励、授权，采纳建议、业务创新等工作。 【说明：将平衡记分卡进行了演绎变为部门绩效的四个思考角度，同时又结合了主基二元法的考核模型，并将短板管理和临时任务纳入绩效考核。 】 第九条 部门绩效计划与数据的收集、记录  部门绩效的计划通过《部门绩效考核标准表》进行，绩效数据的收集、记录通过《部门绩效考核评价表》来进行。 其具体内容和编制方法如下：  《部门绩效考核标准表》 本表格式 ：参见附表二。 基本内容：包括考核角度、指标名称、单位、计算方法或评价依据、评价周期、权重、评价标准、评价方法。 因每个部门的实际业务和职能职责而具体设定，此表由部门主管编制，公司审核确认。 编制过程即为绩效计划过程，其指标确定后除【短板要求】和【临时任务】项外原则上本年度不予调整。 权重设置原则：  主要绩效基准分为 60分，其中短板要求占 5分，每一个临时任务占 5分 ,其余为显性业绩分。  基础绩效基准分为 40分，其中基本职能占 20分，绩效管理占 10分，学习与创新占 10分。  其中基本职能和绩效管理的评分标准原则 上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。 【说明：将绩效管理和学习与创新的权重设置较高体现了一种平衡记分卡的战略思想而非简单的是业务比重，绩效指标标准表由部门自行编制，是将部门主管们自然而然引入到绩效管理的整个过程中且容易达成其部门的认可。 】  《部门绩效考核评价表》 本表格式：参见附表三。 基本内容：此表之项目与《部门绩效考核标准表》完全对应，但栏次调整为考核角度、指标名称、单位、分值、标准值、实际值（结果）、差异值、简要说明、计分、下月计划。 是每月部门绩效考核的执行评价表，也 可称为绩效数据的收集和记录。 编制方法：完全按照《部门绩效考核标准表》进行，计分以自评为主，并对数据的真实性、准确性负全责，计分完成需经主管副总审核。 审核机制：此表作为【月度绩效检讨会议】的重要素材，各部门在每月 8日前将《部门绩效考核评价表》交至总经办人事科，并由其分发至公司领导和各部门。 公司领导和各部门对其进行审核并在 1周内将意见书面反馈至总经办人事科，人事科予以核实修正。 人事科拥有 1年内追溯调整的权利。 各部门就其重要事项或重要误差在【月度绩效检讨会议】进行质询。 【说明：考核评价表以自评为主是需要一定 的管理基础，即对部门主管给予充分的信任又要有制衡环节。 因此公司在评价问题上不要过分抠细节，另外建立部门之间相互审核的机制以监督其评价的公平、公正。 】 第十条 月度经营绩效检讨会议 公司每月定期召开经营绩效检讨会议，此会议既是公司的经营工作会议，又是部门绩效的评价会议；既是绩效的沟通过程，又是绩效的诊断和提高。 该会议的具体内容和程序参见附件七《经营绩效检讨会议制度》 第十一条 部门经营绩效评价的应用  经营绩效检讨会议完成后，由总经办负责在 48小时内下发书面会议纪要，主要包括各单元（或部门）的主要绩效完成情况，存在问题及解决办法，新安排和布置的工作任务、会议精神或决议等。  各部门将此会议纪要作为未来一个月工作的指导性文件予以执行，如有必要，应制定绩效改进计划或召开局部会议安排布置落实。  在绩效会议上，针对部门绩效评价计分，若有疑义或错误，应予以修正，修改确认后的绩效评价表抄报至总经办人事科进行审校、汇总、排名，并由其作为年度评价的关键资料存档。  部门的绩效计分将作为部门主管的定量考核计分在员工绩效管理中直接引用。  年末，人事科汇总各部门的 每月绩效考核计分，按照计分高低分成 A级（ 1－ 2名）、B级（ 3－ 6名）、 C 级（ 7－ 8名）三类。 并从公司绩效奖总额中提取一定金额进行奖罚。 具体方案另文规定。 【说明：月度绩效检讨会议是公司原有的经营工作会议平台，将此纳入绩效管理体系以及将部门的绩效评价视为部门主管的任务绩效是为了简化环节、避免多层皮的现象。 】 第四章、员工绩效管理 第十二条 适用范围 本章之管理针对公司除下列人员外的所有员工， A．在考核周期内出勤不满 2/3(2个月 )者，如产假、病假、人事变动等； B． 在试用期或见习期内的新入司员工。 按照公司职等规定又将员工分为四个绩效评价层次：  E 层 (临时层 )日薪制员工、季节性劳务工  J 层 (作业层 ) 10职等，指科级（含中级职称）、班长级（含助理职称）以及普通员工  S 层 (管理层 ) 5职等，指总监、特理、部门正副经理  M 层 (决策层 ) 2职等，指总经理 /副总经理、总工程师 /副总工程师 【说明：不同职等的人因其责任和关联面不同，管理层注重协调和沟通能力，而一般员工主要的是如何完成任务即可，故分开进行评价。 】 第十三条 员工绩效管理内容 员工绩效管理内容分为【任务绩效】和【关系绩效】两部分。  任务绩效，指员工按照工作性质完成的工作结果或履行职务的结果，用质量、数量、时效、成本、他人的反应等定量指标进行考核。 员工任务绩效在员工整体绩效中的权重为 60％。  关系绩效，指影响员工完成工作结果的行为、表现和素质，用工作态度、工作能力、个性特征等定性描述来评价。 员工关系绩效在员工整体绩效中的权重为 40％。  【说明：即是定量和定性的区别】 第十四条 员工任务绩效的管理与考核评价  M 层（决策层）的任务绩效即为董事会下达之年度经营目标，由董事会进行评价。 具体参见集团的有关文件。  S 层（管理层）的任务绩效即为【第三章、部门绩效管理】中考核的部门绩效，按月考核计分，年度计分＝各月考核计分合计 /12。 如该部门设有副职，则副职任务绩效计分方法为：部门经理定性评价 20％ +部门绩效年度评分 80％。 【说明：副职主要对正职负责，故要纳入正职的意见，但不完全取决于正职，在定性评价中同正职一样采用 360度评价法进行评价，更能客观公正的评价其业绩和发展潜力】  J、 E（普通员工层）的 任务绩效按照【目标管理法】进行管理，基本程序如下：  确定目标，即绩效计划。 确定本季度员工目标任务的原则是：  上下级一致认同；  目标符合 SMART原则；  目标中有个人努力的成分；  目标存在于一项完整的工作中；  目标越少越好。 确定目标的方法或形式可选取下列中的一种或其它：  召开专题绩效计划会议，讨论公司经营计划、部门目标作用，岗位职责，讨论确定该未来一个考核期的目标并达成一致，签署书面的目标任务书。  结合部门、科室或班组的工作会议进行，要有会议和书面记录。  上下级的一次面谈， 建议上级作简要的记载。  目标过程管理，即绩效的持续。