第438辑服装品牌经营管理经验营销广告企划特许加盟连锁代理

第438辑服装品牌经营管理经验营销广告企划特许加盟连锁代理内容摘要：

开展提供了良好的制度保障。 在亨达，每一位员工都会对这些内容不会陌生：《科研课题管理办法》、《新产品研发管理规定》、《科研经费管理规定》、《技术中心分配激励机制》、《安全生产责任制》等制度，正是这些制度的出台和有效实施，才使技术创新活动有规可循，有章可依，确立了企业技术创新主体地位，增强企业技术创新的内在动力。 企业将每年 7 月份定为公司的 “专利 月 ”，在全公司范围内发起全员参与的创新活动，同时加强了创新成果的市场转化。 在加强职工教育培训制度上，亨达集团采用了三线联动的方式。 一是认真搞好岗前培训。 公司每年都要拨专款，由技术部门组织对新入厂的职工进行现代企业管理制度和生产技术培训；二是扎实搞好岗中培训。 为使服装品牌经营管理经验营销广告企划特许加盟连锁代理 千叶帆文档 培训、生产两不误，工会根据培训教材内容，采取集中培训与个人自学相结合、理论学习和现场观摩相结合的方法，使职工既学习到比较系统的理论知识，又在互动交流中掌握了实践经验，提高了实际业务水平；三是请技术专家到公司讲课或组织相关人员到大专院校、科 研院所培训学习，培养造就了一批技术拔尖人才，他们已经在各自的岗位发挥着中流砥柱的作用。 通过丰富多样的培训形式，激发了全体员工的创造热情和积极性，最大限度地发挥了职工创新、创造潜能，为企业实现技术进步，增强市场竞争能力，提高企业经济效益打下了良好的人力资源基础。  杨黛芬：娇兰中国的奢侈梦想 奢侈品在中国大陆的发展究竟怎样。 法国化妆品品牌娇兰的业绩或许可以提供一些参考。 娇 兰中国区总经理杨黛芬表示，娇兰近两年来的市场业绩平均每年以 60%左右的速度在增长。 杨黛芬说她天生就适合从事化妆品这一美丽行业。 虽然年龄已经不小了，但人们仍然会感觉到她的美，第一眼看到她仍然会有惊艳的感觉。 杨黛芬在化妆品行业工作了差不多 15 个年头。 来大陆之前，她是中国台湾地区娇兰行销主管。 “在化妆品方面，台湾算是一个非常成熟的市场了。 以娇兰为例，我们的业绩已经有好多年没有发生大的变化了。 ”造成这种情况的原因是方面的，但其中一个最重要的原因是渠道。 台湾可以销售高级化妆品的卖场数来数去就那么几 个，而这些卖场的柜台也早已被各个化妆品巨头瓜分完毕。 实际上，在这种格局中，任何一个品牌若是想增加一个专柜几乎是不可能的事。 这种销售渠道的固化对任何一个新进入的品牌都是一个噩梦，也让所有试图施展一番拳脚有更大作为的品牌都无计可施。 当然，幸好娇兰早已在这一市场上占据了一块地盘。 但是，长期缺乏变化的市场是非常乏味的。 这让杨黛芬感到了厌倦，生命中缺少新鲜生活和工作的刺激。 因此有一段时间，杨黛芬觉得是不是应当休息一下了，变换一下生活方式。 “我曾经想过，是不是再要一个孩子，休息一段时间。 ”杨黛芬说。 但就在这个时候，她的上级给她提供了这样一个机会，到中国大陆全权负责娇兰在大陆的业务。 毫无疑问，这是一个极具新鲜感而且有着巨大挑战性的工作。 杨黛芬承认，正是这个工作吸引了她，让她改变了休假的想法，来到了大陆。 收回代理权 娇兰有着 179年历史，在现存的著名化妆品品牌中历史最为悠久，早期的产品主要供给法国王公贵族使用，有着极其荣耀的身世故事。 所以说，娇兰是一个很古老的奢侈品品牌，而且在这一领域中拥有相当强的先发优势。 长久以来，娇兰作为娇兰家族的私人产业在欧洲一直享有相当高的声誉。 不过由于是家族企 业，其市场策略就难免有些保守，这使得它在一段时期内在开拓其他市场方面力度有些薄弱。 虽然娇兰并没有像瑞士钟表企业那样曾经一度面临极其严重的生存危机，但保守的市场策略还是使它错过了在亚太地区市场上获得发展的最好时机。 从 20世纪 80年代开始，美日化妆品品牌在亚太地区市场上先后取得了成功，这极大地刺激了法国化妆品产业的神经，于是法国化妆品企业成立了几个大型奢侈品集团，在亚太地区市场上与美日化妆品品牌展开对抗。 而娇兰也于 1996 年加入著名的 LVMH 集团，开始向亚太地区拓展自己的业务。 像许多奢侈品品 牌一样，娇兰最早进入大陆时，也是通过代理商销售其产品的。 服装品牌经营管理经验营销广告企划特许加盟连锁代理 千叶帆文档 “但是后来由于市场的扩大，我们认为应当更积极地介入到这样一个发展迅速的市场中来，由自己来操控娇兰品牌在中国的成长。 ”这一决策让娇兰开始从代理商那里收回代理权，并且于 1999年在上海成立了娇兰中国区总部。 杨黛芬承认取消代理商的代理权是一件比较困难的事，通常情况下，娇兰要给那些代理商以相当的补偿。 但杨黛芬认为，这样做是值得的。 “通常代理商对一个品牌并不会抱有一个长期的策略，时时注意怎样牢固地树立娇兰固有的品牌形象，他们更在乎的 是如何能尽快地赚取利润。 ”为了更深入、更长久地在消费者心目中牢固地树立起娇兰的品牌形象，直营就成了娇兰的必然选择。 直营与经销商 虽然没有了代理商，娇兰也正在逐步建立自己的直营网络，包括独立开设的 50 多家直营专柜，但是一些区域经销商在娇兰的营销体系中还是占有相当重要的地位。 杨黛芬说： “主要是如果一切事情都要由我们自己全权来做的话成本太高了。 ” 就网络而言，娇兰直营所覆盖的面决不会特别大。 目前，在中国这样一个巨大的国家，娇兰只在很少的城市建立了直营售点，其他城市仍然需要通过经销商来填补。 实际上，杨黛芬的前任在娇兰总部的支持下，曾经采取了相当激进的售点扩张计划，在 2020 年一年内就开出了 35 个直营销售专柜，不过这些售点绝大部分分布在长江三角洲周遍地区。 “先保证我们管理半径最方便的地方再说。 ”即便这样，在管理这些专柜的时候还是出现了一些问题。 这些问题主要是由于对中国模式的卖场不够熟悉所造成的，使得新开发的专柜大都效益不佳。 如此结果也让杨黛芬在上任后谨慎了许多，不再追求速度和规模扩张，而是更加注重提升单个专柜的经济效益。 这一点显然与杨黛芬在台湾的经验有很大的不同，娇兰在台湾所面临的是 市场过于成熟，成长空间非常有限，而在大陆却到处都是机会。 “每年单是新开张的百货商场就可以说是无数，而我们究竟应该抓住哪些呢。 ”要做到面面俱到是不可能的，娇兰决定只抓住那些能够操控得住的，而剩下的全都交给了经销商。 不过即便是经销商，也都处于娇兰严格的管理和操控之中。 比如经销商在哪里开设专营店，在哪个商场设专柜，专柜在商场的哪个位置，都要经过娇兰严格的审核，其中一个重要原则就是要避免与那些 “烂品牌为伍 ”。 另外，专柜和专营店的装修设计都要由娇兰包办，以防止品牌形象出现偏差。 成功与失落 拥有专柜只是获得了一个可以直接面向消费者的渠道，但最终为消费者所认可，娇兰还有很多工作要做，特别是必须要使品牌更具有力量。 除了悠久的历史足以让人信任之外，娇兰的产品还有另外几大卖点。 比如其包装上特有的金色标志，已经成为娇兰凸显其豪华气质的一个重要方式。 事实上，许多人为拥有这些独特的金色包装而自豪。 而娇兰的幻彩流星粉球也一直被许多人认为是世界上最好的散粉，在所有品牌的粉或者粉饼中它的价格最为昂贵，但销售仍旧非常强劲。 即便有这些骄傲，但是与其辉煌的历史相比，相对娇兰作为法国最负盛名的化妆品 品牌，其目前的品牌声服装品牌经营管理经验营销广告企划特许加盟连锁代理 千叶帆文档 望与市场业绩与其他竞争性品牌相比，还是大大地落后了。 即便是在同一集团内，娇兰至少在中国的品牌声望、市场业绩也落后于迪奥，可以说娇兰直到现在还在为它当年的保守而买单。 而努力追赶上那些市场上的领导品牌也成为了杨黛芬最大的梦想。 谈到未来，看起来柔弱的杨黛芬也是雄心勃勃： “我们拥有着强大的基础，没有理由不做得更好。 ” 同许多奢侈品品牌一样，在品牌推广方式上，娇兰也很少做大众类型的广告。 至于原因，杨黛芬解释得相当清楚： “首先，针对大众的广告对我们的产品而言是一种浪费，因为我们的消 费者注定是一个不大的群体，这也就意味着针对大众的广告所覆盖的绝大多数受众都不会是我们的客户。 其次，如果在大众媒体看到我们的广告与一些廉价产品为伍，也会降低我们品牌的品位。 ”因此，娇兰的广告主要投放在一些针对小众的媒体上，比如时尚类杂志。 此外，举办各种赞助及公关活动也被放在一个重要的位置。  Timberland——追求人本 臻于卓越 Timberland 明白自己具备的优势 ，更清楚产品不能只吸引消费者，还要让零售商对自己感兴趣。 品牌背景 纯美式风格的 Timberland 是美国顶级的休闲鞋品牌，创建于 1918 年，最初是一家专业制鞋公司。 1955年，公司的创业者 Nathan Swartz 收购了 Abington制鞋公司，并在以后的 10 年间将其发展为全美最成功的鞋业公司。 60年代，应用独特的制鞋技术，世界上第一双鞋底和鞋面无需缝线的鞋诞生了。 这双鞋底和鞋帮完全铸合的鞋成为了真正意义上的防水鞋。 1973 年，公司更名为 Timberland。 1978年至 1979 年， Timberland开始生产休闲鞋和船鞋，产品逐渐多样化。 进入 80 年代， Timberland 逐渐成为一家国际性品牌，开始生产鞋类以外的产品类别，如服装和背包等。 如今， Timberland 的足迹已遍及世界多个国家，它以卓越的创造力，设计出了全世界最具创新的产品。 Timberland制作的鞋无论从外观、设计、质量、坚固耐用和功能性等方面均堪称世界一流。 产品在体现实用性的同时，也具有年轻、活泼、粗狂的特色，其风格可以让人明显感受到美国西部的拓荒精神，在全球拥有众多的追随者。 品牌无论是衣服、鞋还是配件都以舒适 、耐用为优先考虑。 优势解析 一个企业的成功所依靠的不单是优秀的企业文化、成功的市场运作，更有赖于一位具有前瞻性的领袖人物。 一年半以前， Mark Tritton离开 Nike，担任 Timberland 服装鞋类产品的副总裁，他的使命就是加强旗下服装产品的市场运作，使服装类别成为 Timberland 大家庭中富有生命力、充满生活气息的一个分支，就像享誉世界的 Timberland鞋类产品一样，得到广大消费者的认同，让每一个消费者在进入 Timberland 专卖店 5 秒钟之内就能被产品深深吸引。 在 入职之初， Tritton创建了一个服装产品复兴计划。 这个计划主要体现在人力、产品和进程三个方面，加强产品的品质，明确市场定位，并提高产品的市场运作能力。 如今，即将上市的 06 年秋冬产品在这几个方面就有极大的提高，产品在细部上的处理有所加强，用富于故事化的手法将产品与产品间的关联度变得更为紧密。 据悉，初步的市场反应良好，公司预计在各地区的销售都会达到两位数的增长。 Tritton把国际市场的扩张看作是一个十分重要的机遇，尤其是在一些新兴或者经济增长速度较快的地区。 近期， Timberland已正式进入中国 和俄罗斯市场。 虽然，公司在亚洲市场的运作还处于开拓初期，不过还是比服装品牌经营管理经验营销广告企划特许加盟连锁代理 千叶帆文档 较成功。 相比而言，欧洲的市场今后还有非常大的增长潜力。 在关注海外扩张的同时，公司还会比以往更加关注美国本土，不断扩大市场占有率和品牌的影响力，通过更优化的设计满足不同人们的需求。 如今，有 65%的 Timberland 的业务是在美国以外开展，对于 Tritton 来说，曾经在 Nike 负责管理海外团队的经验使他受益匪浅。 当年， Tritton 在担任 Nike 全球商业总监一职的时候就曾遇到过相同的境况。 当时，鞋类产品是 Nike 市场的主导，而服装产品 相对鞋类产品而言，与配件产品的地位相当，是亟待开发的一个门类。 这种形势与现在 Timberland 所面临的局面是一样的， Timberland 需要在其著名的鞋类产品的基础上，开发出更多门类。 当然， Timberland 并不满足于只开发出某一个类别的服装，而是要增加服装类产品的系列。 Timberland与其它同类型品牌的最大区别就在于它拥有一段宏伟而丰富的历史，正是这段历史赋予了品牌鲜活的生命，哪怕只是一粒纽扣。 也正因如此，品牌对消费者的吸引经久不衰。 Timberland 明白自己具备的优势，更清楚产品不能 只吸引消费者，还要让零售商对自己感兴趣。 Timberland 这些年不遗余力地提高仓储周转能力，提供良好的补货服务和目录管理等等，为进入高档百货店做足准备。 依靠内涵丰富的品牌条件，配以良好的运营服务是 Timberland 长盛不衰的法宝。 除此之外， Timberland 为加强设计开发的能力，多年前就在新罕布什尔州的 Stratham开设了另一家设计中心，还在英国伦敦开设了一家国际设计中心，加强对不同区域的掌控力度，密切关注市场反应。 供给商和零售商的有效管理 Timberland早在多年前 就开始规划全球供给区域，允许供给的产品依区域的不同而有所差异。 他们针对不同区域的生产和消费特点，制定不同的产品标准，减少复制产品的情况发生，提高效率，优化规模效应，让全球每一件 Timberland 的产品都成为杰作。 经过对消费市场认真的分析， Timberland 认为将供给商与设计部门相关联十分重要。 例如，意大利对Timb。