某某公司人力资源规划全套设计方案某某公司人力资源规划管理制度全套

某某公司人力资源规划全套设计方案某某公司人力资源规划管理制度全套内容摘要：

价值评估大体相配；（3） 自我的公平性。 薪酬水平应与个人的绩效考核结果相挂钩。 激励：干部因不同的职系，影响其薪酬变动的主要因素不一而同：管理系列侧重企业总体经营业绩；技术系列侧重技术贡献度；市场系列侧重销售利润；事务系列侧重市场工资水平。 激励政策的核心是薪酬政策。 总体而言，实行在市场上具有竞争力的薪酬政策。 其中：干部薪酬以职责为基础，根据绩效表现计发；员工薪金则通常以岗位和绩效为计发依据。 高层激励是激励政策的核心，是使其分享企业成果，与企业荣辱与共。 可考虑以年薪制为基础，结合期权、高额福利、商业保险的多元组合。 中层激励政策的核心是业绩导向的薪酬为主，个人发展机会及分享企业成果为辅。 可考虑工资＋奖金＋中额福利＋期权（小部分人员）的多元组合。 基层干部激励政策的核心是具有市场竞争力的薪酬与个人发展机会并重。 总体上，总公司及各业务板块，或者是公司内的不同层级，可采用不同的薪酬结构，但要充分体现薪酬的激励作用。 岗位评估的方法对组织内部各个岗位进行岗位需求和相对重要性分析是薪酬体系、绩效管理体系设计的前提。 对某某公司来说，岗位评估解决某某公司只有岗位没有职等的问题，建立全集团统一完善的职位等级体系，便于岗位管理、职业发展和薪酬等级的制定。 进行岗位评估的目的是帮助某某公司评定各级岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立与市场职位的有机联系。 通过评估，可以解决的内部管理问题有：跨部门的岗位价值平衡性；薪资级别的建立基础；总体岗位基本工资支付政策的依据。 可以解决的外部问题有：建立与市场同类型岗位挂钩的钮带；提供与外部岗位薪酬相比较的依据。 （1）岗位评估的六大原则216。 因素无重叠。 岗位评价考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的；216。 针对性。 评价因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际评价前，与评价人员进行充分的沟通，尽可能使各类评价因素切合公司实际；216。 客观性。 岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人；216。 一致性。 所有岗位必须通过同一套评价工具和同一评价小组进行评价；216。 独立评价。 参加对岗位进行评价的人员，必须独立地对各个岗位进行评价，不允许相互参考；216。 反馈纠偏。 对于各岗位评价的结果，应该及时反馈给评价小组，以便及时纠正偏差。 （2）岗位评估的最终目标216。 在企业内部同一个功能内或不同的功能中明确各岗位的工作等级；216。 跨部门的岗位价值平衡性；216。 薪资级别的建立基础；216。 总体岗位基本工资支付政策的依据；216。 判断企业当前、未来合适的雇员规模与结构；216。 招聘并保持所需的雇员；216。 设立员工职业生涯的能力发展途径。 （3）岗位评估的步骤具体的评估方法及步聚如下表所示：序号评估步骤步骤内容对应文档1评价准备编制岗位说明书；编制岗位评价工具；组建岗位评价实施小组；组建岗位评价打分小组；岗位评价小组对岗位评价因素和权重进行修订岗位说明书；岗位评价因素对照表（参考）；岗位评价打分表；岗位评价实施小组名单；岗位评价因素对照 表(正式）2试打分进行参照岗位的选择；针对岗位进行试打分；评价小组确定对评价结果的评判标准参照岗位；参照岗位打分结果；岗位评价结果评判标准3正式打分对参照岗位进行正式打分；对其他各岗位进行正式打分岗位评价得分表4排序纠偏对全部岗位进行排序；对评价成员普遍认为不合理的岗位进行重新评价；评价结束后再进行排序岗位评价得分排序表；岗位评价得分表 (重打）；岗位评价得分排序表（最终）5结果运用岗位评价结果的运用（确定薪级和薪点）岗位评价得分排序表（最终）（4）可采用评分法进行岗位评估运用评分法对岗位进行评估时，主要从责任、知识技能、努力程度、工作环境等四方面因素入手进行。 设定总分为1000分。 对四个方面的因素进行如下表的分解，且如表进行各层级评定（举例）。 一级因素：责任因素二级因素岗位要求评分风险控制责任无风险小风险、影响小有一定风险，影响可以感知较大风险，影响和损害较大极大风险，影响和损害不可挽回直接成本/费用控制的责任不能造成成本费用损失和浪费能造成较小损失能造成较大损失能造成重大的损失能造成不可估量的损失指导监督的责任不监督指导任何人监督指导3人以下监督指导410人监督指导1120人监督指导2135人内部协调的责任不需要或偶尔在部门内沟通协调主要在本部门协调，偶尔同其他部门协调，沟通不理不影响工作与本部门和其他部门都有协调，协调不力会影响双方工作与其他部门经理有协调工作，协调不力会影响双方部门工作与各部门经理有密切协调工作，协调不力会对公司工作产生影响外部协调的责任不需要与外界保持密切联系需要与外界保持日常性、常规性联系需要与外界发生特别性联系需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策工作结果的责任只对自己的工作结果负责需要对自己和所监督指导者的工作结果负责对整个部门工作结果负责对整个公司的部分部门工作结果负责对全公司的工作结果负责组织人事的责任不负有组织人事的责任仅对个别职工有分配工作任务、考核和激励的责任仅对一般职工有分配工作任务、考核和激励的责任对基层的负责人有分配工作任务、考核和激励的责任对中层领导有分配工作任务、考核和激励的责任法律上的责任不参与有关法律合同（技术协议）的制定和签约需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文（技术协议），并对结果负部分责任需要经常拟定具有法律效力的合同条文（技术协议），并对结果负部分责任工作经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合同（技术协议），并对结果负有全部责任决策的层次工作中常做一些小的决定，一般不影响他人工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般职工工作中需要做一些对所属人员有影响的决策工作中需要做一些大的决策，但须与其他部门负责人共同协商方可工作中需要参加最高层次决策一级因素：知识技能因素二级因素岗位要求评分最匹配学历要求高中、职业高中或中专毕业大学专科大学本科硕士博士知识多样性不需要涉及其他学科知识需要相近专业知识的支持需要两门以内跨专业学科知识支持需要两门以上跨专业学科知识支持熟练期3个月之内3～6个月6～12个月1～2年2年以上工作复杂性简单的、独自的工作只需简单的提示即可完成工作，不需计划和独立判断需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候仅需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划工作要求高度的判断力和计划性工作经验6个月以内6～12个月1～2年2～5年5～10年10年以上工作的灵活性很少或不需要灵活性偶尔需要灵活处理一些一般性问题经常需要灵活处理工作中所出现的问题工作中一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地进行妥善处理工作非常规，需要在复杂多变地环境中灵活地处理重大地偶然性问题语言应用能力一般信函、简报、便条、备忘录和通知报告、汇报文件，总结（非个人）公司文件或研究报告，或一般使用外语合同或法律条文，或熟练使用外语数学计算机知识只需使用整数加减使用基本工具软件（办公自动化软件）使用计算机开发工具软件专业技术知识和技能基本不需要专业技术知识只需要常识性的专业技术知识，该知识很容易被大家掌握工作所需要的专业技术知识要求较高，该知识很难被掌握该岗位所需要的专业技术知识要求非常高，该知识涉及公司的竞争能力管理知识技能工作简单，基本不需要管理知识工作需要基本的管理知识需要较强的管理知识和管理能力来协调各方面关系需要非常强的管理能力和决断能力，该工作影响到公司正常生产与经营综合能力工作单一、简单、无需特殊技能和能力工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能工作多样化灵活处理问题要求高，需综合使用多种知识和技能非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合能力一级因素：努力程度二级因素岗位要求评分工作压力极少迅速作决定，工作常规化，工作很少被打断或者干扰很少迅速作决定，工作速度没有特定要求，手头的工作有时被打断要求经常迅速做出决定，任务多样化，手头的工作常被打断，或工作流动性强经常地迅速做出决定，任务多样化，工作时间很紧张，或工作流动性很强脑力辛苦程度工作时以体力为主，心神、视力与听觉等随便工作时不须高度集中精力，只从事一般强度脑力劳动少数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动一般工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动多数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动工作地点稳定度累计出差时间小于1个月/年累计出差时间1～3个月/年累计出差时间3～6个月/年累计出差时间6～9个月/年累计出差时间大于9个月/年创新与开拓全部工作为程序化、规范化，无需开拓创新工作基本规范化，偶尔需要开拓创新工作时常需要开拓和创新工作性质本身即为开拓和创新的工作紧张度工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续不长工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到工作紧张工作需要加快工作节奏，持续保持注意力高度集中，每天下班时经常明显感到疲劳工作均衡性一般没有忙闲不均的现象有时忙闲不均，但有规律性经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律工作经常忙闲不均，而且忙的时间持续很长，打破正常的作息时间一级因素：工作环境因素二级因素岗位要求评分工作时间特征按正常时间上下班基本按正常时间上下班，偶尔需要早到迟退上下班时间视工作具体情况而定，但有一定事实上的规律，自己可以控制安排上下班时间根据工作具体情况而定，并无规律可循，自己无法安排控制（5）岗位评估的流程216。 组建岗位测评小组。 首先要确定小组成员，再制定工作计划，并且要对小组成员进行评估技术上的培训，在评估过程中进行经验的沟通；216。 分析各岗位的职责。 主要是分析岗位的关键职责；216。 对照评分表进行打分；216。 进行偏差分析；216。 编制岗位价值评估表，完成岗位评估标的制定。 薪酬及薪酬的制定步骤，再进行薪酬的设计。 薪酬设计将采用如下的步骤和流程：（1） 薪酬调查。 调查主要从以下的一些方面入手：同行业公司和竞争对手薪金调查；薪资增长状况调查；薪酬结构调查；不同职位和级别薪酬；奖金和福利状况调查；长期激励措施调查；未来薪酬走势分析；（2） 薪酬定位。 进行薪酬定位时，确定薪酬策略和有关的薪酬制度。 （3） 薪酬结构设计。 总公司及各业务板块人员的合理的薪酬结构，其中包括，薪酬应由哪几个部分组成，各自所占的比重应是多大等。 （4） 薪酬体系实施修正。 宣传和培训薪酬政策，监督和推动薪酬方案的实行，薪酬实施效果的评估，及薪酬实施方案的修正。 总公司及各业务部门的薪酬结构新华信提出薪酬的基本原则：（1） 管理层的收入应由固定工资与福利、浮动工资、业绩奖金和股份或股票期权四部分组成；（2） 考虑到目前总公司和子公司都尚未上市，短期可以超额奖金取代股票期权；（3） 大幅提高薪酬激励中的浮动薪酬部分；（4） 奖金不应封顶，以使特别优异者的总体薪酬达到国内领先水平。 薪酬结构的初步设想：（1） 总公司的高管层：固定工资和福利（25%）、考核工资（15%）、与所管辖的子公司业绩挂钩的奖金（20%）、与集团公司的业绩挂钩奖金（20%）、所持上市子公司股权的收益回报（20%）；（2） 总公司的职能单位管理人员：固定工资和福利（40%）、考核工资（30%）、与集团公司的业绩挂钩奖金（20%）、所持上市子公司股权的收益回报（10%）；（3） 子公司的管理层：固定工资和福利（30%）、考核工资（20%）、与子公司经营业绩挂钩的奖金（20%）、所持子公司股权收益回报（30%）；（4） 子公司各运营管理层及业务骨干：固定工资和福利（40%）、考核工资（30%）、与管辖的事业部或运营单位经营业绩挂钩的奖金（20%）、所持子公司的投资收益回报（10%）。 （三）人力资源的招聘选拔招聘的原则和方法某某公司总公司未来的人员标准：由于总公司的高层是由国资委任命或要求进行全球招聘，故在此不作要求。 子公司高层人员：具有全球视野，了解国际经济运行规律和熟悉国内市场运作的商业规则、规律，具有很强的市场适应能力、沟通能力和经营管理能力；总公司或子公司中层人员：具备专业的知识和能力，能够运用专业的方法和专业的知识完成国内一流的专门化任务并形成自身的核心专长和竞争力；基层人员：认同某某公司总公司的企业文化和核心价值观，认同某某公司的远大抱负和追求，具有某某公司员工典型的精神风貌、工作作风和行为方式。 招聘政策：。