战略管理美的集团

战略管理美的集团内容摘要：

势和品牌优势使公司有较强的议价能力。 供应品可替代程度高，企业来自供应商的压力小。 但是 当供应商集体涨价，家电的价格随之提高以后，随即带来的就是强者越强，弱者越弱的局面，其实这也是市场发展的规律。 在这两年的空调竞争之中就验证的这个说法，随着家电连锁业的价格主宰权日益明显，品牌淘汰速度加快，空调行业强者愈强、弱者愈弱的马太效应更加突出。 相 信在不久之后，这个趋势将逐渐扩展到其他家电行业，直至家电连锁业。 由此，对美的集团也会产生影响。 （ 2）购买者议价能力 由于通讯技术、网络技术的发达，购买者掌握充分的市场信息，往往有机会有条件货比三家，消费者总是希望以较低的价格买到家电产品。 由于近年来制造商、供应商的制造成本和产品价格随着网络的发展而逐渐变得比以往透明，消费者对家电行业的了解较以往深，使得消费者的选择面变得更广，消费更为理智。 电子商务的发展使得消费者的选择余地较多，消费者总是在比较同类型产品的价格和服务，要求更高的服务质量，更低的消费成本。 买 方 (家电产品的顾客）总是希望用最低的价格购买产品，这个价格将会使供应行业获得可接受的最低的投资回报率。 为了降低成本，顾客总是在讨价还价，要求更高的质量、更多的服务。 （ 3）新进入者威胁 美的集团存在较高的进入壁垒，潜在进入者的威胁较小。 美的集团是具有明显规模 东北大学秦皇岛分校毕业设计（论文） 第 8 页 优势的大型企业，其经营专业化，长期的技术积累带来较高的转变费用，这些方面都给潜在的进入者设置了无形的障碍 ， 但 对于国外企业来说， 其先进的技术、雄厚的资金和在消费者心目中的积极形象，大大降低了其进军我国家电市场的障碍。 加入世贸组织后，我国逐步降低了关税水平， 加之零售业的对外开放，国外品牌和家电零售商进入我国市场的壁垒进一步降低。 （ 4）替代品威胁 替代产品较少，替代性不强，替代品的威胁小。 美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机等。 企业替代产品的盈利能力不高，用户改用替代产品的转变费用较高，替代产品的替代性不强，对本企业的压力不大。 （ 5）同行业竞争者的竞争程度 第一， 国内众多的竞争对手。 美的集团目前主要竞争对手是海尔集团和格力集团。 海尔集团在世界同行业中处于技术领先水平，海尔品牌是中国最具价值的品牌，现在海尔在欧美、中东、日本等国家和 地区都有子公司或销售网点，已进入全球化品牌战略阶段。 海尔集团核心产品冰箱在同行业中实力强，处于领先地位。 美的集团核心产品空调的竞争实力较强，一直保持着健康、稳定、快速的增长。 相对比较，有一定的竞争力。 第二， 跨国家电业冲击。 另一方面，跨国家电公司卷土重来，他们在资本、技术、规模以及管理方面拥有绝对优势，在利润空间很大的家电高端市场占有较大的市场份额。 近几年跨国家电公司市场占有率呈现不断增长之势，并且不断整合我国分散的企业、产品资源，使得我国家电企业正面临着巨大的挑战和更激烈的竞争。 内部环境分析 美的集团分权体制 在美的集团的内部条件中，具有典型的代表性意义的是集团的分权体系。 美的电器董事局主席兼 CEO、职业经理人方洪波曾说过这样一句话：“与同行业内的其他公司相比，美的电器拥有完整的空调产业链、千万产能、东芝技术、完整的配套产 业、成本控制等比较优势，但这些还不能算美的电器的核心竞争力，美 的核心竞争力是内部经营管理机制”。 也就是说，美的集团的内部经营管理体制，就是美的的核心竞争力。 而其中 更为核心，最具影响力的是其分权机制，美的分权机制最大化地激活了企业的前进动力。 美的集团的分权体系被业 界认为是中国企业最厉害、最成功的分权，而美的集团何 东北大学秦皇岛分校毕业设计（论文） 第 9 页 享健主席则被认为是中国最敢授权，最会分权的老板。 美 的集团的分权规范随着集团组织的发展而不断修订、扩展、细化，从而形成了极为完善、丰富的分权动作体系。 无论美的集团的规模如何扩大，其分权体系总的指导思想可以归纳为 1998 年所提出的“ 16 字方针”，即：“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”；而对《分权规范手册》的内容又可归纳为以下“一个结合，十个放开，四个强化，七个管住”，即：一个结合：与责权利相统一的集权与分权相结合；十个放开：在机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施 权、生产组织权、采购供应权、销售权 10 项基础权利下放；四个强化：强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务；七个管住：管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部正副总经理和财务负责人。 美的集团用人之道 美的集团的另一大特色，是体现在用人方面。 美的的人才标准， 按照何享健的话来说，美的不重用不熟悉业务的人、不重用不会做小事 的人、不重用不服从大局的人、不重用不培养下属的人、不重用不善于变革的人。 通过已有人才，发掘培育新人才，通过人才更新为整个机制注入新的活力 ，这是美 的人才战略的重要内涵。 正因为如此，美的集团在人才精英的聚集上体现着极大的优势。 如果仔细分析美的现有的董事会成员，可以发 现这样的特点：现有除独董外的 6 名执行董事中，平均年龄不到 40 岁。 正是这些年轻的行业新秀们在指挥运作着一个年销售收入近 500 亿元的大型上市公司，这 在中国的上市公司中是极为罕见的。 不仅如此，美的现有的核心管理层仍然是以年轻的行业新秀们在主导，居于决策最高层的董事会，主要由 60、 70 后们掌控， 现有事业部的领导，多是 70 后的精英们掌握，而到车间主任级别的中层，则已经涌现了一大批 80 后。 在今天的美的电器的董事会、监事会和高管 中，没有一个人来自何氏家族，董事会执行董事成员来自全国各地。 何享健一直以惜才爱才著称，在他的眼中，宁可损失一百万利润的生意，也不愿意失去一个对企业发展有用的人才。 今天，美的很自信拥有全行业第一流人才，尤其感到自豪的是这些人才都是成长于美 的，是美的自己培养出来的。 原美的人力资源总监梁结 东北大学秦皇岛分校毕业设计（论文） 第 10 页 银曾透露，美的 职业经理人 95%以上都是美的自己培养出来的。 相比其他行业或者企业空降来空 降去，如走马灯般换来换去的高管来说，这一点是美的显著不同于其他企业的特点。 美的集团 的 SWOT 分析 以下， 是结合美的集团的外部环境分析及内部环境分析，得出的 SWOT 分析的结果。 优势： ① 管理机制灵活，管理团队朝气蓬勃， 优秀团队，营销高手。 美的空调的营销团队是业内公认的营销高手，学习能力强，反应速度快，体系建设好。 ② 战略定位清晰， 上下一体化，配套能力强。 美的是空调行业中为数不多的既能做上游压缩机、电机，又做两器、整机的企业，纵深的产业链提供了强大的配套能力。 ③ 美的资金、实力雄厚。 ④ 外观设计能力强。 ⑤ 跨国技术合作， 拥有大量的专利和核心 技术，有很好的研发实力。 尤其是变频空调的研发实力，居行业前列 劣势： ① 规模过大，发展过快， 近几年，美的集团多元化发展，从家电进入汽车，同时兼并了华 凌、 荣事达等同类企业，扩张速度过快，在一定程度上剥弱了比较有竞争力的空调的竞争力。 ② 销售渠道劣势：当今，在产能过剩、无法继续依靠规模高速增长获取利润、经济增长方式面临调整的关键时刻，美的集团过于依靠经销商的销售体系不能够适应发展，家电销售终端已经由大型连锁店完成一二级市场布局的状况下，强势厂商（包括格力）主动占据未触及的三四级市场，类似于 “ 农村包围 城市 ”的对广大乡镇市场有效渗透，美的在这些方面做的还是不够。 尤其忽略了终端的管制，至使经销商通过雇佣大量销售人员来增加销售业绩，是企业人员冗杂，需求淡季是，过多的人员成为了负担。 ③ 在人员配置上，过度注重培养企业内部人员，美的的职业经理人 95%以上都是美的自己培养出来的，忽略了外部人员所能带来的新的精神和思想，一定程度上束缚了企业的思想的扩展。 威胁： ① 国美、苏宁等家电连锁大卖场逐渐控制零售终端， 渠道资源不断流失，竞争对 东北大学秦皇岛分校毕业设计（论文） 第 11 页 手不断发起挑战。 ② 营销内耗严重，影响产品的毛利率。 ③ 外表设计、特殊性能上容易被其他家电模仿。 最近有很多山寨家电品牌，其中美的的模仿程度很高。 机会： ① 中国正成为全球的制。