战略管理教程讲义

战略管理教程讲义内容摘要：

相对规模、技术革新速度、差异化水平、进退障碍及盈利水平等因素； ★ 一个产业区别于另一个产业，通常表现在 经济特征。 （ P39）（选择） 2 产业的市场结构分析： ★ 一个企业在产业中的盈利状况，一般取决于两个基本因素：一是该产业的盈利潜力，又称产业吸引力，二是企业在该产业中的地位。 （ P41） 一个产业的盈利潜力或吸引力，由五种基本竞争力量 及其综合强度决定。 产业的市场结构分析主要分析五种基本竞争力量及其强度，以便确定产业吸引力的大小。 ★ 波特 五种力量模型 （ P42图）（简答） 1）潜在进入者：进入威胁的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度（ P43）。 ◆ 进入壁垒（ P43）（名词解释）（ 2020年） 进入壁垒是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。 ★ 决定进入壁垒的因素（ P43）（简答） 规模经济、产品差别化、资本需求、转换成本、销售渠道、规模经济以外的成本优势等； ◆ 规模经济（ P41）（名词解释） 规模 经济是指生产单位产品的成本随生产规模的扩大而降低。 ◆ 产品差别化（ P41）（名词解释） 产品差别化是由于顾客或用户对企业产品的质量或品牌信誉的忠诚程度不同而形成的产品之间的差别。 ◆ 转换成本（ P41）（名词解释） 转换成本是指购买者购买一个供应商的产品转换到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。 ★ 现有企业的反应。 2）现有企业间的竞争 决定产业内现有企业间的竞争激烈程度的因素有（ P45）（简答）： 竞争者的数量及力量对比；市场增长率；固定成本和库存成本；产品的差异化及转换成本；产业生产能 力的增加幅度；产业内企业采用的策略和背景的差异性、退出壁垒等。 ◆ 退出壁垒（ P46）（名词解释） 指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。 ◆ 进入壁垒与产业获利能力的关系 （ P47表）（选择） （ 1）进入壁垒高，退出壁垒高：高利润、高风险。 （ 2）进入壁垒高，退出壁垒低：稳定的高利润。 （ 3）进入壁垒低，退出壁垒高：低利润、高风险。 （ 4）进入壁垒低，退出壁垒低：稳定的低利润。 3）替代品 决定替代品威胁大小的因素主要有：替代品的盈利能力、替代品生产企业的经营策略、购买者的转换成本等。 4）供应商 企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等供应单位。 决定供应商讨价还价能力的因素（ P48）（简答）： 供应商的产业集中度、交易量的大小、产品差异化程度、转换供应商的成本、前向一体化的可能性、信息的掌握程度等。 5）购买者 影响购买者的讨价还价能力的因素包括：买方的集中度、买方购买在其成本中所占的比重、买方购买的标准化程度、买方的盈利能力、买方后向一体化的可能性、买方信息的掌握程度等。 3 产业内战略群体分析 ★ 一个企业的盈利能力不仅取决于产业的盈利能力，还取决于其在同一产业中的竞争 能力。 分析产业内企业竞争地位的工具就是产业内战略集群分析。 1)产业内战略群体分析：按产业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略群体，并分析各群体间的相互关系及群体内企业间的关系。 其目的是分析产业内各竞争企业的竞争地位。 2）产业群体及其特征 （ 1）战略群体（ P50）（名词解释）（ 2020年） 产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。 （ 2）产业群体的特征 在一个产业中，同一战略群体的战略相同或类似。 产业群体间的差异主要表现为生产经营活动的重点不同。 （ P50）（选择） 包括：纵向一体化程度不同；专业化程度不同；研究开发重点不同；推销的重点不同等。 3）战略群体分析 （ 1）战略群体内的竞争； （ 2）战略群体间的竞争。 一般，在战略群体图上，战略群体间相距越近，成员之间的竞争越激烈。 ★★ 企业在产业里制定自己的竞争战略时，要选择好适当的战略群体，以谋求更大的竞争优势。 4 企业的主要竞争对手分析 对竞争对手的分析，主要抓住四个基本要素： （ P53）（重点掌握）（选择） 1）未来目标：主要分析竞争对手改变现行战略的可能性及对其他企业战略行为的敏感性。 2）自我 假设：了解竞争对手的自我假设，便于判断竞争对手的战略意图； 3）现行战略：主要在于揭示竞争对手的正在做什么和能够做什么。 4）潜在能力：通过分析竞争对手的核心能力、增长能力、快速反应能力和适应变化的能力，判断其对其他企业战略行为做出反应的可能性、时效性及强度。 ******************************************************************************* 一 企业内部条件分析的程序 企业内部条件主要包括两方面：一是企业的资源条件；二是企 业的能力状况。 二 企业资源分析 一）企业资源 企业资源指能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素，包括有形资源和无形资源。 二）企业资源的分析工具：价值链分析法 1 价值链：企业用来进行设计、生产、营销、交货及对产品起辅助作用的各种活动的集合。 价值链基于这样的逻辑：企业资源 价值活动 竞争优势。 2 价值链分析的内容 （ P58图） （选择）（ 2020年简答） 价值链分析的重点在于对企业价值活动的分析。 企业价值活动分为两类： 1）基本活动：分为进货后勤、制造、发货后勤、市场营销和售后服务等 五种活动。 2）支持活动：包括采购、研究开发、人力资源管理及企业基础结构。 三 企业能力分析 对企业能力的分析，尤其是对企业核心能力的分析，是制定竞争战略的重要环节。 1 企业能力的一般分析方法 一般采用企业能力之间的对比分析（杠杆学习法）。 2 企业核心能力分析 1）企业核心能力（ P62）（名词解释） 能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的的能力，通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。 2）核心能力的特征（ P62）（选择） （ 1）价值性 （ 2）异质性 （ 3）不可模仿性 （ 4）难以替代性 （ 5）扩展性 3）核心能力的培育 首先应考察现有资源和能力及其在某一市场机会中的价值，然后找出与未来可能存在的商业机会所要求的资源和自身能力之间的差距，从而进行培育。 主要途径（案例题、选择）： （ 1）自我发展； （ 2）建立战略联盟； （ 3）并购有某种专长的企业。 ******************************************************************************** 环境分析技术的两种 方法： SWOT 分析法、战略要素评价矩阵法。 （掌握）（选择） 一 SWOT 分析 一） SWOT 矩阵 （ P64）（掌握）（名词解释） 根据公司拥有的资源分析公司内部的优势与劣势，根据公司面临的外部环境分析公司的机会与威胁，进而选择最佳战略的一种环境分析方法。 1 、确定企业的优势与资源潜力（ strength) 1)技术与专业能力 2)有价值的物资资产 3)有价值的人力资源 4)有价值的组织资产 5)有价值的无形资产 6)竞争能力 7)联盟与合作伙伴 2 明确企业的劣势与资源缺陷 (weakness) 1)没有明确的战略方向； 2)竞争中所需要的重要的技术与技能； 3)在有形资产、人力资源、组织资源、无。