孙子兵法企业管理

孙子兵法企业管理内容摘要：

济效益和社会效益。 五 “因粮于敌”，降低生产成本 孙子在《作 战篇》提出“因粮于敌”的策略，即部队在外线作战，其粮食的供应可以从敌方那里取得，指出：“因粮于敌，故军食可足也。 ”如果军队攻击远处敌国的目标，而部队所需的粮食要从国内长途运输而来，这样必然会劳民伤财，大大增加国家的负担。 故孙子强调：“国之贫于师者远输，远输则百姓贫，”进而主张“智将务食于敌”(同上 )。 我军吃敌军的粮食，不但可以免去长途运输粮食的劳费，还可削弱敌方粮食供应，动摇敌人的军心，为最后战胜敌人创造有利条件。 企业经营者可以采取“借力发力”的方法，利用竞争对手的资源壮大自己企业的实力，这就是孙子所 说的“因粮于敌”策略的运用。 上世纪八十年代，美国尿布行业东山再起的一家叫做 Drgpers 的公司，以低价的品牌产品向市场领袖宝洁公司提出了挑战。 当 Drgpers公司进入德克萨斯州市场时，宝洁公司的反应异乎寻常的强烈。 宝洁公司用两美元的赠券 比通常使用的 75 美分两倍还多 铺天盖地地大造宣传攻势。 Drgpers 公司的首席执行官戴夫皮特斯意识到，如果他静观其变只能是坐以待毙，但 Drgpers 公司没有资金，承担不起整个德州印刷和发送赠券的能力。 于是皮特斯采用了孙子“因粮于敌”的反击策略，在德州大作广告，告 诉消费者宝洁公司的赠券同样可兑换 Drgpers 公司的产品。 结果公司的销售猛增，在几周的时间里，Drgpers 公司的产品在一些商店的上架率就增加了 15%。 两个月内，整个公司满负荷运转，第一次出现现金结余。 宝洁公司自己反倒是搬起石头砸了自己的脚。 皮特斯通过“因敌于粮”的策略转化了竞争者的势能，利用宝洁公司为自己作了促销。 企业经营者如果要到外地或外国去办企业，与外地或国外的同行企业进行竞争，《孙子兵法》“因粮于敌”的策略也是极其有用的。 依据这种策略，企业经营者应该开发当地的资源，利用当地劳动力进行生产，然后 将产品在当地销售，获得利润。 就地取材、就地生产、就地销售，可以使企业减少长途运输的支出，大大降低生产成本，从而在竞争中取得明显的优势。 在国际企业竞争中，美国耐克制鞋公司将产品销往亚洲时，尽量利用当地的原材料和工资水平较低而又刻苦勤奋的亚洲劳动力进行生产。 过去较长一段时间里，大部分耐克鞋都是在韩国和台湾生产的。 后来，这两个地区的劳动力成本上升，该公司承包商又把一部分生产转移到工资更低廉的中国大陆、印尼和泰国。 目前，约有 7. 5 万名亚洲合同工专门制造耐克鞋，而在中国大陆生产的耐克鞋已占该公司鞋总产量的五分 之一。 耐克公司制作的鞋一向以质量高、品种多、款式新著称。 由于采用“因粮于敌”的策略，又使它的生产成本大大降低，在市场竞争中更增加了优势。 用这种策略作指导，耐克公司每年可在全球各地销掉九千万双鞋。 1992 年，耐克公司总收入高达三十四亿美元，比 1991 年又增长 15%. 国内企业进行竞争，“因粮于敌”的策略也是行之有效的。 上海永久股份有限公司是一家老企业，生产名牌“永久”自行车已有五十八年的历史。 他们经过精心周密的调查发现，西南地区拥有广阔的自行车销售市场，仅广西一地每年对自行车的需求就达八十万辆，并且该地 区无论是原料还是劳动力，其价格都低于沿海发达地区。 于是，他们在 1997 年初，出资四百万元收购原柳州八达车业有限公司 51%的股权，组建永久八达车业有限公司，在当地生产“永久”牌自行车。 由于“因粮于敌”策略的成功，“永久”牌自行车以其可靠的质量、低廉的价格畅销于我国西南地区，永久股份有限公司这家老企业又焕发出青春活力。 六 “未战而庙算”，提高企业经济效益 《孙子兵法》特别强调要“未战而庙算”，即在庙堂上举行会议，预算战争的进程和胜负。 孙子指出：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。 多算胜，少算不胜。 (《计篇》 )可见“未战而庙算”是十分重要的，它可以分析客观和主观的条件，定出作战的计划，尽量避免不必要的损失，朝着胜利的目标前进。 兴办企业和经销商品也必须在事前进行“庙算”，这方面需要“庙算”的项目很多，如使用总资本、物质资源、人员才干、市场需求、厂房建设、生产管理、研究开发、作业规划、广告预算、销售预测、经济环境预测、上缴税额、物资损耗预算、投资报酬率、年利润计划等等。 只有对上述这些项目精打细算，选择有利的环境、适度的规模、畅销的产品，才能在竞争中胜人一筹，避免陷入困境，取得巨额利润。 由于经常“庙算”而使企业兴旺起来的例子很多。 1987 年，山东兰陵美酒厂产品积压，效益滑坡，他们经过调查分析后认为：改革开放启动人们的消费心理，豪华高档一时成为风尚。 于是，他们迅速确立了“优质、高档、低度”的产品调整方案，投资二百万元开发出兰陵美酒、特曲、特液等新产品，形成高、中、低三个档次、四大系列、三十六个品种的产品结构，当年经济效益就增加了一千多万元。 1989 年，人们的高消费心理开始回落，该厂又根据市场信息预测，果断作出“控高扩普、以销定产”的决策。 当时高档酒销量暴跌，一些名优酒生产厂家纷纷告急 ，而兰陵中低档普优酒却适逢其时，大量投放市场，在省内外形成了“兰陵热” . 1990 年，该厂再次对经济形势、市场走向进行预测，认为白酒市场经过饱和、萧条之后，已渐趋复苏。 于是，他们又制定了“全面提高产品质量，加快开发新产品”的调整方案，开发出兰陵陈香、特酿等五个新产品以及高档旅游系列产品，经济效益一举突破四千万元大关。 时时“庙算”市场形势，不断调整产品结构，使这个厂免受风浪挫折，每年都跃上新的台阶。 台湾凯胜塑胶公司也是一个以经常“庙算”而不断开拓发展的企业。 首先在产品方向上，他们预测由于双轴延伸聚丙烯膜 (BOPP)具有高透明、高强度、防潮等特性，以及可印刷、可热封、不变形、不老化等优点，其比重 0. 91，每公斤售价一百至一百三十元，与玻璃纸比重 1. 45，每公斤售价一百五十至一百六十元比较， BOPP 不但性能好、比重轻，售价也便宜 40%至 60%，它必然会代替玻璃纸而成为包装材料的主流，因而选择 BOPP 为企业主要产品。 他们又对厂内的制程生产线进行改造，由设计生产每月二百吨增至二百伍十吨，并计划再进一步修改设计，增至二百八十吨至三百吨。 他们还积极进行新市场的开发，如成衣袋、书套、食品包装及冷冻袋等，均可借 BOPP 而提高质量，降低成本。 对于市场需求量，他们测测省内每年约需九千余吨，如包括潜在需求，可达两万吨；外销市场的需求量，美国约十点七万吨，日本十点一万吨，欧洲九万吨，均可大力开拓。 由于事前进行了大量的“庙算”，使这个塑胶企业的产量和销售量连年猛增，增长率高达 20%左右。 七 “先为不可胜”，以优秀质量赢得用户 《孙子兵法》提出的“先为不可胜，以待敌之可胜” (《形篇》 ) ，是一个十分精明的策略。 它要求战争指挥者预先做好各种准备工作，使敌人无法攻入，而待敌人有隙可乘，一举将其击败。 这种战略应用于企业竞争，就是 要千方百计提高产品质量，如采用先进的技术、设备和工艺，挑选和培养具有高素质的人才，建立严格的质量管理和检验制度，使产品精致、新颖、精确、牢固，功能便捷，使用方便，在同类产品中处于领先地位，这样就做到了“先为不可胜”。 再经过用户与其他企业的产品比较使用，自然就显出优势，赢得顾客的赞誉，经济效益迅速上升，企业也因之欣欣向荣。 采用“先为不可胜”的谋略，努力在质量上服务上、价位上下功夫，因而赢得用户好评，使企业兴旺起来的例子很多。 江苏通裕纺织集团公司经常考察市场和用户需求，扎扎实实狠抓质量，用户满意率高达 98. 5%以上。 该厂生产的“五亭”牌精梳涤棉系列产品，被评为“江苏省名牌产品”，在市场上供不应求，客户时常坐等要货，实现了在竞争中以质取胜的目标。 他们的做法是： (1)建立“用户档案”，供销人员及时将质量信息反馈给生产技术部门； (2)各处级部门把好质量关：质管处负责全面检查，技术处负责原料、工艺管理和生产过程的质量控制，企管处负责质量考核； (3)注重先进设备和测试手段的投入，为质量改进和监察效果提供良好条件； (4)注重人才的培养和职工素质的提高，向社会公开招聘高学历人才，积极培训在职职工， 保证优质产品的生产。 (5)成立以技术副总为组长的一条龙攻关组，对“纱疵”等质量关键问题进行集中整治。 由于“先为不可胜”的谋略得法，措施有力，该公司自 1990年以来，获得省级优秀成果 18 项，国家级优秀成果 6 项。 在纺织行业普遍不景气的情况下，该公司以过硬的产品质量赢得了信誉，赢来了用户，取得良好的经济效益。 世界著名的连锁销售商沃尔玛公司在上世纪八十年代曾运用“先为不可胜，以待敌之可胜”的策略，战胜了当时折扣零售业的主要对手 K 麦百货公司。 当时，沃尔玛的平均商品价格低于 K 麦百货公司。 K 麦百 货公司为了将顾客拉进自己的商店，便积极开展每周特卖活动。 但顾客进入商店后，同时也会购买非特卖商品。 由于沃尔玛的商业模式依赖于低成本和“每日低价”策略，所以它不愿意采用和 K 麦百货公司相同的宣传和促销战略。 于是沃尔玛的几家分店将 K 麦百货公司的每周特卖广告张贴在自己商店门口，同时向顾客承诺沃尔玛这些商品的售价将与 K 麦百货公司相同甚至更低。 因为顾客早就知道沃尔玛的其他大多数商品要比 K 麦百货公司的便宜，所以这一策略使 K 麦百货公司陷入了进退两难的窘境。 它宣传得越起劲，进入沃尔玛商店的顾客就越多。 有段时间，牛仔布生 产比其他产品盈利相对较好，。