人力资源管理师3级重点

人力资源管理师3级重点内容摘要：

的工作内容和实施要点。 （ 1）准备阶段。 明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。 根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。 确定考评方法时要考虑 ； ；。 根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。 （ 2）实施阶段。 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。 收集信息并注意资料的积累。 （ 3）考评阶段。 考评的准确性。 考评的公正性。 考评结果的反馈方式。 考评使用表格的再检验。 考评方法的再审核。 （ 4）总结阶段。 对企业绩效管理系统的全面诊断。 各个单位主管应承担的责任。 各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。 （ 5）应用开发阶段。 重视考评者绩效管理能力的开发。 被考评者的绩效开发。 绩效管理的系统开发。 企业组织的绩效开发。 为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施。 为了保 证绩效管理系统系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法（一）提高绩效面谈质量的措施与方法 绩效面谈的准备工作：（ 1）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。 （ 2）收集各种与绩效有关的信息资料。 提高绩效面谈有效性的具体措施：（ 1）有效的信息反馈应具有针对性。 （ 2）有效的信息反馈应具有真实性（ 3）有效的信息反馈应具有及时性（ 4）有效的信息反馈应具有主动性（ 5）有效的信息反馈应具有适应性。 （二）绩效改进的方法与策略 分析工作绩效的差距与原因：（ 1）分析工作绩效的差距 A、目标比较法； B、水平比较法； C、横向比较法（ 2）查明产生差距的原因 制定改进工作绩效的策略（ 1）预防性策略与制止性策略（ 2）正向激励策略与负向激励策略（ 3）组织变革策略与人事调整策略 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（ 1）员工自我矛盾（ 2）主管自我矛盾（ 3）组织目标矛盾 检查评估绩效管理系统的有效性 ： 座谈法。 通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式 、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效 理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。 问卷调查法。 有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。 查看工作记录法。 为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的 方法，对其作出具体的评价。 总体评价法。 为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。 绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。 按具体内容区分： 绩效计划面谈。 绩效指导面谈。 绩效考评面谈。 绩效总结面谈。 按具体过程及特点分： 单向劝导式面试。 双向倾听式面谈。 解决问题式面谈。 综合式绩效面谈。 为提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应注意 ： 拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点， 以及应准备和各种绩效记录和资料。 收集各种与绩效相关的信息资料。 除了应做好绩效面谈前的各种准备10 工作之外，更重要的采取有效的信息反馈方式，有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。 改进员工绩效的具体程序和方法。 （一）分析工作绩效的差距与原因。 分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。 查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。 外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度、个人、体力、条件、性别、智力、能力、 经验、阅历心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论（二）制定改进工作绩效的策略。 预防性策略与制止性策略。 正向激励策略与负向激励策略。 组织变革策略与人事调整策略。 绩效管理的考评类型 ：（ 1）品质主导型；（ 2）行为主导型；（ 3）效果主导型。 绩效管理的考评特点： 按具体形式区分的考评方法。 分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法。 以员工行为为对象进行考评的方法。 分关键事件法、行为观察法、行为定点量表法、硬性分配法、排队法。 按照员工的工作成果进行考评的方法。 分生产能力衡量法、目标管理法。 各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。 从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。 （ 1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。 品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。 （ 2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。 行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性 较强。 行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。 （ 3）效果主导型的绩效考评功，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。 由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而所以考评的标准容易确定，操作性很强。 此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合。 说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。 （一）行为导向型主观考评方法 排列法 选 择排列法 成对比较法 强制分布法特点： 排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。 但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。 选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。 成对比较法：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的 不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。 强制分布法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。 强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。 （二）行为导向型客观考评方法 关键事件法 行为锚定等级评定法 行为观察法 加权选择量表法特点： 关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。 重 要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和信赖性。 采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩11 效，如何改进和提高绩效的。 关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。 行为锚定 等级评定法 设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有（ 1）对员工绩效的考量更加精确。 （ 2）绩效考评标准更加明确。 （ 3）具有良好的反馈功能。 （ 4）具有良好的连贯性和较高的信度。 （ 5）考评的维度清晰。 行为观察法行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。 加权选择量表法加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范 围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。 （三）结果导向型考评方法 目标管理法 绩效标准法 直接指标法 成绩记录法 特点： 目标管理法 目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。 由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。 因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。 但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。 绩效标准法 本法对员工进行全面的评估。 绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。 本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力 ，需要较高的管理成本。 直接指标法 本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。 成绩记录法本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。 应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题。 ，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。 和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。 绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。 4 为避免个人偏见等错误，可以采用 360 度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与。 定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。 重视绩效考评过程中各个环节的管理。 第五章 薪酬管理 工作岗位评价的原则 ：系统性、实用性、标准化、能级对应、优化原则。 岗位评 价的功能 ： 为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。 对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。 使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中处的地位和作用。 系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。 岗位评价的步骤 ： 按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位分类。 收集有关岗位的信息。 12 建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。 制定工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。 找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出细目清单。 通过评价专家小组的集体讨论，设计有关调查问卷和测量评比的量表。 先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，及时纠正。 全面落实评价计划，逐步实施。 撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。 对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。 工作岗位的评价要素的分类 ： 主要因素； 一般因素； 次要因素； 极次要因素。 工作岗位评价 指标的构成 ： 劳动责任要素； 劳动技能要素； 劳动强度要素； 劳动环境要素； 社会心理要素。 工作岗位评价要素和指标的基本原则 ： 少而精的原则； 界限清晰便于测量的原则； 综合性原则； 可比性原则。 工作岗位评价指标的分级标准的制定方法 ：（ 1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。 分为质量责任指标、产量责任指标、看管责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。 （ 2）劳动强度 、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。 分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。 工作岗位评价指标的计分标准的制定方法： （ 1）单一指标计分标准的制定。 可采用自然数法和系数法。 （ 2）多种要素综合计分标准的制定。 包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。 1工作岗位评价指标的权重标准的制定方法： 评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。 权重系数通 常是预先规定的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。 1工作岗位评价结果误差调整的方法 ：分为事先调整和事后调整两种。 事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压项目指标，适用于测评过程初始调整、中期调整和终结。