中小民营企业薪酬管理存在问题于对策研究

中小民营企业薪酬管理存在问题于对策研究内容摘要：

目前中小民营企业薪酬制度最突出的问题就是随意性较强，没有把该制度进行系统的规划。 中小企业大多都在发展期，很多公司内部管理不能跟上公司发展步伐 ，导致内部管理滞后。 当企业发展迅速时，管理者将主要精力都放在市场开拓和公司发展上，而加强内部管理、苦练内功的行为往往被公司决策领导所忽视，很多民营企业薪酬制度不健全，薪酬构成以及薪酬计算发放没有明确说明，员工有多少薪酬全凭领导定夺，这样的管理方式肯定是不适应企业发展需要的。 还有的民营企业规章制度变化太快，原有的规章制度员工可能还没来得及理解和适应，就被新制度所代替了。 另一方面，即使有的民营企业有规章制度，也是形同虚设，不能得到切实、有效的执行。 薪酬制度建设其实质是为了实现过程公平，很多企业家不执行制度是因为 他们坚信，他们对薪酬的发放能做到公平、合理，因此不担心内部公平的问题，导致薪酬制度执行规范性差。 3)薪酬制度公平性较差 薪酬制度不公平，会造成员工的大量流失。 根据问卷调查，在促使员工离职的各大因素中，不满意公司政策及环境因素占 40%，排名第一，成为造成员工离职的首要原因。 具体要素依次体现为“公司缺乏团队合作，个人主义成主流”、“公司缺乏明确战略，方向和前景不明”、“薪酬制度不公平”三方面。 可见薪酬制度公平的重要性。 而我国中小民营企业的薪酬制度公平性，明显低于国际标准。 以东莞为例，企业员工流失率越过 “高压线”，年流失率高达 50%以上的企业竟然占到了 14 45%，这与年流失率不高于 15%的国际惯例存在巨大差异。 企业人才保留已经成为企业最迫切需要探讨的课题。 4)薪酬制度激励性较差 中小民营企业由于缺乏对岗位价值、员工价值评价体系，仅凭管理者的主观评价决定员工的待遇，虽然有的企业有工资调整制度，但是大多都是停留在理论层面，没有具体的试行方法，没有规范的员工薪酬增长机制，是无法刺激员工的积极性的。 制度无法实施的后果，就是员工不会去考虑怎么提高公司的生产效益，而会去想怎么才能取得管理者的信任。 还有大多数企业喜欢采用薪酬保密的制度，在该制度下，管理者经常为花了钱给员工加薪，可是总得不到正面的激励作用而苦恼，而员工又在抱怨付出努力没有得到公平的回报而埋怨。 薪酬制度不透明，员工心中缺乏一个客观公正的尺度去衡量付出和所得之间的公正性。 透明的薪酬制度与绩效考核结果挂钩，会取得事半功倍的效果。 设定明确的考核目标后，员工知道自己努力到什么程度会得到什么样的回报。 同时员工各个发展阶段的绩效表现也客观地被记录下来，这些信息将作为员工调薪的重要原始依据。 当绩效好的员工得到奖励和加薪时，会激励他们更好地工作，而那些绩效不好的员工也会通过努力改进自己的行为，迎头赶上，从而形成良性循环的正面激励作用。 我国中小企业薪酬体系的建立 薪酬体系建立的基本模式 薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。 薪酬模式是指薪酬的构成及其组合。 薪酬模式的设计需要高度遵循企业战略，缺乏战略指引的薪酬模式就等于没有方向的瞎指挥，对企业的发展将起到阻碍作用。 薪酬设计要做到公平合理，不能做到公平合理的薪酬模式就犯了 “赏罚不明，奖惩不公 ”的兵家大忌，势必影响士气，内乱军心 概括来讲，薪酬有五种主要依据，相应地形成五种 基本薪酬模式：基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市场的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。 1）基于岗位的薪酬模式 此种薪酬模式，主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬。 岗位 15 的相对价值高，其工资也高，反之亦然。 通俗地讲就是：在什么岗，拿什么钱。 军队和政府组织实施的是典型的依据岗位级别付酬的制度。 在这种薪酬模式下，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。 因此，其导向的行为是：遵从等级秩序和严格的规章制度，千方百计获得晋升机会，注重人际网络关系的建设，为获得职位晋升采取政治性行为。 2）基于绩效的薪酬模式 基于岗位的薪酬模式假设，静态岗位职责的履行必然会带来好的结果，在环境不确定性极大、变革成为常规的今天，这种假设成立的条件发生了极大的变化。 企业要求员工根据环境变化主动设定目标，挑战过去，只是正确地做事已经不能满足竞争的需要，企业更强调做正确的事，要结果，而不是过程。 因此，主要按绩效付酬就成必然选择，其依据可以是企业整体的绩效，部门的整体绩效，也可以团队或者个人的绩效。 具体选择哪个作为绩效付酬的依据，要看岗位的性质。 总起来说，要考虑多个绩效结果。 绩效付酬导向的员工行为很直接，员工会围 绕着绩效目标开展工作，为实现目标会竭尽全能，力求创新， “有效 是员工行为的准则，而不是岗位付酬制度下的保守和规范。 实际上，绩效付酬降低了管理成本，提高了产出 3）基于技能导向的薪酬模式 技能导向的工资制的依据很明确，就是员工所具备的技能水平。 这种工资制度假设：技能高的员工的贡献大。 其目的在于促使员工提高做工作的技术和能力水平，在技能工资制度下的员工往往会偏向于合作，而不是过度的竞争。 4)基于市场的薪酬模式 基于市场的薪酬模式是指参照同等岗位的劳动力市场价格来确定薪酬待遇。 该模式立足于人才市场的供需平衡原理 ，具有较强的市场竞争力和外部公平性。 可以将企业内部同外部劳动力市场进行及时的有机互联，防止因为人才外流而削弱企业的竞争力。 不过，能够完全进行市场对标的企业多发生在充分竞争的企业或者行业之间，这种模式受到前提假设的严重限定，再则，过分同外部市场挂钩将加重企业自身的支付压力，不利于内部公平，其不足之处也显而易见。 5）基于年功的薪酬模式 在基于年功的薪酬模式下，员工的工资和职位主要是随年龄和工龄的增长而提高。 中国国有企业过去的工资制度在很大程度上带有年功工资的色彩，虽然强调技能的作用，但在评定技能等级时， 实际上也是论资排辈。 16 年功工资的假设是服务年限长导致工作经验多，工作经验多，业绩自然会高；老员工对企业有贡献，应予以补偿。 其目的在于鼓励员工对企业忠诚，强化员工对企业的归属感，导向员工终生服务于企业。 在人才流动低、终身雇佣制环境下，如果员工确实忠诚于企业并不断进行创新，企业也可以实施年功工资制。 其关键在于外部人才竞争环境比较稳定，否则很难成功地实施年功工资 薪酬体系建立策略 1） 薪酬留人要从战略出发 中小企业在设计薪酬时，要关注薪酬管理对企业战略目标的的支持，考虑如何使企业通过薪酬管理体系来支撑企 业的竞争战略，获得竞争优势。 员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去，可以使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。 企业在确立组织的公司层战略和业务单元战略的基础上，要确定企业的人力资源战略，而薪酬战略是建立在人力资源战略基础之上的，体现出作为人力资源系统子系统的薪酬系统如何支持人力资源战略的实现。 在确立了薪酬战略以后，必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善战略性薪酬体系的设计。 通过完善设计来有效地引导员工的态度和行为方式。 2） 留住员工的薪酬设计思维度模型 要想留住 员工并提高员工的绩效，就要从个体层面关注员工对薪酬的公平感，这是设计薪酬时需要考虑的。 美国著名薪酬管理专家米尔科维奇在《薪酬管理》一书中，提出了薪酬设计的模型。 我们可以概括薪酬设计的基本原则，即内部公平性、外部公平性、激励性、可行性。 在理解这些原则的基础上，通过薪酬技术，达到一定的薪酬目标。 当员工通过对本企业中其他工作和其他组织中类似工作进行比较，认识到对企业越重要的工作获得的报酬越多，反之越少；认识到本组织的薪酬水平对于对市场上的其他人员具有吸引力。 他就感到了内部一致性和外部竞争性，就认为自己的薪 酬是公平的。 这样设计的薪酬可以满足员工的内在需求，有效地保留和激励企业需要的人才。 3）建立 有效的薪酬沟通 渠道 企业设计出来的薪酬体系能否起到应有的留人作用，不仅取决于薪酬设计的是否科学，还取决于在设计过程中应与员工进行适当的沟通，好的薪酬体系只有员工接受，才能发挥其应有的作用，正所谓 “好酒也怕巷子深 ”。 同时通过以上设计的薪酬体系，不仅要企业员工理解，而且也应该 17 成为企业招聘宣传册的一部分，从而达到吸引人和保留人的目的。 据资料显示，对薪酬的沟通越开放，员工保持利就越大，保密和封锁只会滋生猜疑，而猜疑则会导致员 工离职。 4） 制定具有激励性的福利 留人对策模型实现良好的运转必须与福利结合。 福利，是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴服务以及实物报酬。 当员工在选择工作时，往往把福利作为一个很重要的因素进行考虑。 虽然中小企业制定的福利水平与大企业不能相提并论，但是可以制定一些灵活的福利措施。 前边提到普惠性的福利措施往往只能成为薪酬中的保障因素，达不到激励的作用。 企业可以把福利设计成非普惠性的，要求员工通过自己的努力来获得福利报酬，即基于业绩和能力的动态福利计划。 这样既节约了成本，又达到了激励的作用。 根 据本企业和员工的实际情况也可以设计低成本、贴近员工生活的多元化的福利项目。 比如，年终、中秋、端午、国庆等特殊节日的过节费和购物券，超时加班费，免费单身宿舍或廉价公房出租，市内公交费补贴和报销，免费或低价的工作餐，企业外公费进修，免费定期体检，带薪休假，文体旅游性福利等等，这些都是留住员工的福利性措施。 再次，根据员工的需求制定自助式福利。 不同的员工有不同的需求，如果制定的福利与员工的需求脱节，它就达不到福利的目的。 所以企业制定福利套餐计划时，可以让员工在一定范围内选择适合自己的福利套餐即自助式福利，那么员工对 福利的满意度将大幅度提高，激励作用显而易见。 最后，企业在制定福利政策时同样要按照内部的公平性、外部的公平性、激励性、可行性四项原则进行设计，只有如此才能更好的留住员工。 18 4 H 公司薪酬管理现状及问题 H 公司概况 公司背景 在目前房地产行业蒸蒸日上的市场经济中建材行业的市场也日渐红火起来， H 公司便是在这样的对经济背景以装修装饰公司的身份起家，公司筹建于 2020 年，经过五年的市场运营于 2020 年正式成立为 H 装饰材料有限公司 ,之后在市场的驱动下，公司开始成为美国某品牌家具在中国西北地区 集生产、销售、售后为一体的独家代理商，公司还主要承接室内外装饰装修工程、园林绿化工程的设计、施工等。 经调查及走访总经理得知，在这近十年的经营中，公司在不断发展壮大。 近年来，公司在董事会的领导下把主要精力放在了时尚板式家具的研发、设计、生产、销售上，先后购置了先进的生产设备并在西安市未央区朱宏路汉城商业街印刷包装基地内建立厂房，骋请了专业的技术人员，年产值突破一千万元。 公司全体员工以优质高效的服务在行业内树立了良好的企业形象，受到了广大消费者的普遍赞扬，并且在相关领域取得了显著的成绩。 2020 年 8 月成功承接延 安大学附属医院家属区雅荷小区 428 户精装修房的家具配套工程，并已优良的质量按时完成了工程，获得了甲方的一致好评。 2020 年 6 月和万科房地产公司合作，成功完成了万科地产新地城项目的样板房工程，得到了一致的认可。 公司组织架构 图 41 组织架构图 总经理 行政财务中心 技术研发中心 运营中心 生产加工中心 行政人 事部 财务部 销售部 渠道部 技术部 19 公司员工状况 H 公司在“以质量争市场，靠人才创发展”的思想指导下拥有良好的经营环境和 一批高素质的专业人才。 公司现有的 60 多名员工中，有高级管理人员 12 名，高级设计师 6 名，高级技工 15 名，另外还有一批经过专业培训的销售精英。 这些优秀的、高素质的专业人才相互协作、共同努力、积极进取，成为了公司的一支精品经营团队。 H 公司的薪酬管理 公司薪酬满意度现状 调查中显示有。