上海幸达物业管理有限公司绩效管理体系研究报告

上海幸达物业管理有限公司绩效管理体系研究报告内容摘要：

（ 6）工作职责不清（ %）；（ 7）得不到应有的尊重（ %）；（ 8）管理人员搞不正之风（ %）；（ 9）因个人原因不能适应目前工作（ %）。 从以上访谈结果可以看出，幸达芳员工对公司发展前景感到乐观，追求能够在好的集体中从工作上带来愉悦，目前影响员工积极性的主要是绩效评价不够 合理。 如果企业能通过改善绩效管理来使员工快乐地工作，积极性提高，愉快地服务客户，则企业的蓬勃发展必定水到渠成。 ??绩效管理发展历程 如同大多数国有企业一样，幸达芳所理解的 “绩效管理 ”，还都停留在 “绩效评估 ”的基础上。 而其重视绩效评估，也是最近几年才开始的。 随着幸达芳的不断发展，绩效管理（绩效评估）经历了以下四个发展阶段： “平均主义思想下的赏罚调剂 ”阶段、 “主观评价 ”阶段、 “德能勤绩评价 ”阶段及 “量化考核与目标考核 ”阶段。 80年代 —90年代：幸达芳（当时并没有成为独立的公司，属于上海 幸达芳的职能部门）处于 “平均主义思想下的赏罚调剂 ”阶段，此阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。 只是对做出特殊贡献者有特别的奖励，对重大过失者给其惩罚，以有限的赏罚作为平均主义的调剂。 90年代中期：作为觉醒较早的国有企业，幸达芳（当时为上海幸达芳物业管理有限公司）的绩效管理进入 “主观评价 ”阶段。 幸达芳的管理者意识到必须打破平均主义，实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距。 但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核仅凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是管理 者一个人说了算。 90年代末：逐渐地，管理层认识到考核应综合考察多个方面，不仅包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。 幸达芳的绩效管理由此进入 “德能勤绩评价 ”阶段。 即以德、能、勤、绩四个方面为主要考评内容，以定性分析为主要方法，以个别谈话、民主测评、座谈会和领导评语为主要考评方式。 而考评结果往往有以下特征：（ 1）政治色彩浓；（ 2）内容空泛，大部分是口号或标语式、结论式的评语；（ 3）要 ?夭蝗 潭痰募妇淦烙铮 枪乙宦 ┩ 颍唬 ?）千人一面，千篇一律，区分度低。 它的主要弊病是：（ 1）主观随意性强 ，主要凭经验、谈话、随意观察、相容性程度以及简单的成绩记录，对工作情况作出评定，缺乏严格、系统、科学的评定手段；（ 2）考核指标庞杂，没有明确或量化的标准，缺乏针对性，考核重点不突出；（ 3）缺乏透明度，充满神秘感。 传统考评只有少数领导和组织人事部门人员参与，员工因不了解而易生疑惑与误解；（ 4）考核不能真正反映员工的业绩，往往 “老好人 ”、 “庸人 ”考核分数反而最高。 21世纪：进入新世纪，幸达芳在前一阶段的基础上，努力开展客观、量化的考核，用事先的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。 这种标准是具体 、客观、基本可量化的。 这一阶段是科学化考核的初级阶段，即 “量化考核与目标考核 ”阶段。 但主要是经济指标的考核，多是销售收入和利润指标，没有形成完整的财务指标考核体系，更缺少内部管理、团队协助、创新能力等非经济指标的考核，因此，这种绩效考核管理方法对员工全面业绩的提高和企业文化的改善作用并不明显。 ??绩效管理方面存在的主要问题和原因分析 为深入了解企业员工对绩效管理的认知程度，研究企业绩效管理的困难和改进的机会，中调网主持开展对幸达芳各部门、经营实体管理人员及关键岗位员工的访谈，而对企业目前绩效管理的大 致状况有了清晰的认识。 在详细分析幸达芳的经营现状、人力资源状况及绩效管理执行情况的基础上，中调网总结出幸达芳在目前条件和能力下，其绩效管理方面存在的主要问题。 从宏观的角度看，主要的问题在于： 员工对绩效考核认识不足。 由于原有的绩效考核存在一定的问题，例如考核指标不合理，用这样的结果与个人收入挂钩会造成一些误导。 因而部分员工对绩效管理怀着不配合甚至抵触的情绪。 员工本人和各部门对绩效目标的认识模糊，受国有企业长期形成的 “大锅饭 ”平均主义的影响，每位员工缺乏对明确绩效目标的认识，更谈不上追求高的业绩水平，而 即使有少数员工能够主动提高工作业绩，也是一种自发和无长期性的行为。 员工对于公司战略目标的认识，始终停留在一种粗浅和感性的水平上。 员工普遍缺乏追求较高目标的动力。 这一方面是受 “大锅饭 ”的影响，在薪酬体制方面存在泛化的平均主义；另一方面，由于对绩效的评价尚无适当的标准，或者说原来的所谓标准并不能帮助企业识别出个人对企业的真正贡献水平。 绩效考核对战略目标的支持作用不明显，这主要表现在公司战略目标的实现与绩效管理的滞后之间的矛盾。 公司的绩效管理仍停留在基础的财务指标上，缺少部门创新、成长能力等管理指标，无法进行 内外部顾客评价。 同时，部门之间的绩效有互相抵消的情况。 公司要实现既定的战略目标将存在很大的困难。 目前幸达芳在绩效管理方面进行的主要是绩效考核，从绩效考核操作的微观层面来看，可以发现更细致的问题：（ 1）仅仅是主管对员工的单向考核，而缺少 360度的全面考核，因此带有主观性、片面性，易带框框，易看表象，容易埋没脚踏实地的员工，易被口头上做文章的人钻空子，而影响相当一部分员工的积极性；（ 2）考核内容不够全面，考核侧重于经济指标，对管理工作的考评没有清晰的参考条文，只能进行模糊主观的评估；（ 3）各岗位和部门的业绩标 准也不够明确，对部门的经济指标考核主要考核利润，而未考核资金利润率等指标；（ 4）缺少职位说明书，员工对工作职责和程序不够了解，也就不会有意识地进行，工作业绩因而得不到保证，更无法提高；（ 5）操作工人没有明确、细化的操作规程和要求，造成工作质量不高，出了问题也难以找到相应的责任人；（ 6）目前采取的是对 “人 ”的考核，缺少对 “事 ”的考核；（ 7）绩效考核和薪酬调整、岗位变换以及培训的结合程度不够。 探究造成上述问题的主要原因，中调网认为可以分为人和管理两方面的因素。 人的因素主要包括：（ 1）经营者对人力资源管理重视不 够，繁忙的事务性工作也使得幸达芳的高层管理者几乎没有精力加深对绩效管理体系的系统考虑；（ 2）员工竞争意识薄弱，安于现状，拒绝变化，自觉或不自觉地抵制制度化管理。 他们认为建立绩效管理体系就是为了监督和约束他们的行为，或者是增加了他们的工作量；（ 3）幸达芳原有的人事管理人员不能够独立胜任引入绩效管理体系的重任，成为建设绩效管理体系的人才瓶颈。 而管理因素主要是指：（ 1）基础管理有些薄弱，管理制度不够全面，员工的工作职责和工作流程的规定不够严谨；（ 2）信息管理不够完善，记录工作过程或结果的表格不完全或不规范；（ 3） 幸达芳内部沟通不够充分和畅通，与企业沿袭的管理风格和机制有一定关系。 致使绩效管理不理想的以上两 ?矫嬖 虿唤龃嬖谟谛掖锓迹 碜胖诙喙 衅笠到 ⒓ ㄐ Ч芾硖逑档睦 鸭笆凳 ┦ О艿脑 颉Ｒ虼耍 谏杓坪褪凳 ┘ㄐ Ч芾硖逑捣桨傅氖焙颍 匦胱酆峡悸钦庑 ┮ 蛩亍Ｔ诜桨钢幸炕 畔 ⒐ 芾砗凸 坦芾恚 ⒅ 丶ㄐ 莺褪率档氖占 敕治觯 ⒅ 仄拦勒吆捅黄拦勒咧 涞墓低 康髟惫さ牟斡搿Ｔ谑凳 ┲ 懈 且 窈每 辜ㄐ Ч芾淼亩游椋 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新的绩效管理体系应该是一个能适应各种变化，及时作出调整的动态管理过程，并且能得到持续的改进。 通过方案的实施，期望能够实现：（ 1）使公司的岗位设置更好地符合现代企业规范化科学管理的要求；（ 2）明确 各岗位职能的职责，使公司管理人员更好地了解职位之间的相互关系；（ 3）使 XX置业更高效地行使对外经营、对内服务、对内管理的职能；（ 4）对公司的绩效考核进行有效的量化；（ 5）引导员工充分发挥各自的潜能，共同为提高绩效和达成目标而积极主动工作；（ 6）吸引和留住优秀人才，为公司在入世后新的经济形势下的稳定繁荣和长远发展奠定坚实的人力资源管理基础。 制订绩效管理体系方案时需要遵循以下一些指导原则： 系统化原则：从公司战略目标出发建立绩效管理模式。 通过绩效管理，推进战略目标的实现。 绩效管理体系追求的是对公司总体绩效最大 化的贡献，并非每个部门目标的最优。 允许存在部门之间的 “利益互损 ”，并在方案中对此予以明确。 沟通原则：绩效管理的主要困难之一表现在企业内部的沟通上。 绩效管理方案应强调沟通的重要性和必要性。 通过培训、面谈和各种形式的会议、内部通讯等方式，充分实现企业内上下级和部门间的充分交流。 20/80原则：国有企业改制后遗留下来的问题很多，要做到面面俱到是不可能的。 因此绩效管理方案将选择对目标有重大作用的关键因素作为工作对象。 持续改进原则：绩效管理体系的设计方案应突出一个持续改进的指导思想。 通过标准运作程序（ Standard??Operation??Procedure）的方法，绩效管理的实施将使公司始终处于一个动态的过程。 针对性原则：根据幸达芳人力资源的具体情况，我们采取有针对性，分步实施的绩效管理方案，力求循序渐进，平稳过渡；另外，在管理目标的设定上也要具有针对性。 ??绩效管理基本模式的选择 在确定绩效管理体系的解决方案之前，首 ?纫 裥掖锓际视玫募ㄐ Ч芾砘 灸Ｊ健４蛹ㄐ Ч芾淼脑俗髂Ｊ胶涂己四Ｊ搅椒矫娼 锌悸恰 ???绩效管理运作模式 幸达芳同许多国有企业一样，往往注重的是结果或者达到的目标，而忽 视对于如何实现目标的过程管理和及时反馈。 中调网认为，绩效管理体系是一个管理员工表现的运作体系和管理过程。 贯彻过程管理的理念对绩效管理体系而言十分重要，而且对企业今后其他方面的管理变革也将起到一个铺垫和示范的作用。 因此，在确定绩效管理运作模式时选择过程管理的模式，并充分体现 “以人为本 ”的核心价值观。 其基本原理如下图所示，即围绕公司业务目标，与员工共同制订相应的工作目标和衡量方式；针对员工业务岗位属性确定反映综合能力的表现因素和评定标准；通过日常管理，帮助员工解决资源上的问题，指导员工取得最佳的表现和业绩；定 期就工作目标和综合表现因素对员工作出评价；在肯定成绩的同时，指出需要改进的缺点，并积极支持员工有新的发展机会和目标。 过程管理式的绩效管理体系主要由四个部分组成：发展计划、日常管理、表现评价和表现定级。 它们通过相互间的关系构成了一个完整的体系，每一个过程都会互相作用，并且有循环往复，如下图所示。 发展计划包括工作计划和个人发展计划两方面内容，确定发展计划是经过合作和交流，为每个员工确定明确的业绩目标和个人发展目标。 这些目标应能够支持员工所承担业务的成果获取和员工职业生涯的同步发展。 日常管理是帮助员工实 现目标的有效过程，其含义是将员工的绩效管理与员工的日常工作和行为紧密结合，随时随地收集多方面的数据和信息，及时提供指导和帮助，及时反馈和讲评，并就员工的技能发展状况进行评估分析，帮助他们有效改进，保证员工有一个好的目标实现过程，而最终获取满意的业绩成果。 表现评价是绩效管理体系的核心，它是定期以正规的方式与员工共同进行表现评价的讨论，作出综合性的评价结论，以书面的文件形式作记录和保存。 表现评价运用文字和表格形式来表达。 同时表现评价也会对日常管理产生影响。 表现定级是依据表现评价结果对员工进行定级，主要有两个 作用：一是对员工阶段性业绩作出一个清晰和易于理解的结论；二是为员工的工资调整提供决定性的依据。 因此，可以用 0～ 5的数字。