梅清豪编写的mba营销学案例集(编辑修改稿)

梅清豪编写的mba营销学案例集(编辑修改稿)内容摘要：

0 亿只脚，我们要让他们都穿上耐克。 ”为此， 耐克将自己打扮成了一个生活方式的推广者。 耐克不贩卖鞋子，只营销情感。 耐克向上海多所中学进行捐赠，使学生们可以放学后在学校的操场上打篮球。 诸如此类的动作很快得到了中国人的回应。 随着中国中产阶级的兴起，中国人对自由和个性的渴望也越来越强烈。 推销文化、营销情感的耐克正好投其所好。 20xx 年一年，耐克在中国的销售量增长了 66%，约合 3 亿美元。 此外，耐克专卖店以每天 家的速度在中国市场扩张。 但是，在中国市场，耐克还是遇到了一个无法回避的尴尬：其主要销售业绩来自东部经济发达地区。 对耐克来说，在中西部经济欠发达地区 ，如何再演一出‚渗透‛的好戏，是他们必须考虑的问题。 耐克在中国聘请了很多退役的专业运动员担任职业经理人，为运动员提供专业服务。 李彤就是这样一个典型的例子。 耐克成功签约中国 110 米全球跨栏冠军刘翔并起用其作为广告代言人，便是拜李彤而慧眼识珠。 耐克与刘翔合作的广告片告诉所有中国人：‚耐克知道你们骄傲什么。 ‛这应该是对耐克本土化策略的最好总结。 从 20xx 年起，耐克的海外收入超过了在美国的国内收入。 这一年，销售额第一次达到了 100 亿美元。 问题讨论： 1. 耐克是怎样寻求新热点的。 2. 耐克是怎样借助品牌优势 ，引导、满足和创造需求的。 5. 麦当劳的‚老年‛餐馆 苏珊是一家美国的麦当劳特许经营快餐店的经理。 这里常常有一些‚老年人‛光顾。 她注意到，一些老年人不仅是餐馆的定期顾客，而且他们常常到这里来吃早饭，并且会一直待到下午 3 点钟。 这些老年人一开始是被每月一次的餐厅对 55 岁及以上老人以优惠价格供应早餐所吸引进来的。 早餐价格是 6 元，再加免费的茶水。 每月的第四个星期会有 50～ 100 名老年人挤在苏珊的餐馆里，希望享受这种优惠。 但是，现在许多人天天都到这里来，将快餐店变成了聚会的场所。 他们可以坐几个小时，拿着一杯咖啡与朋 友们闲谈。 几乎每天都会有大约 60 个人在这里待 1～ 4 小时。 苏珊的员工会非常友好地招待他们，用他们的名字来称呼他们。 实际上，当她的员工和这些老人建立起良好的关系后，她的店成了一个非常快乐的地方。 一些员工在他们的顾客生病住院后还会到医院去看他们。 苏珊说：‚我确实依恋他们。 他们就像我的亲人，我们从心里关心他们。 ‛所有的人都是‚朋友‛，这就是麦当劳的合作理念之一。 与它的顾客友好相处，并且给他们所服务的社区有所回报。 这些老年顾客是非常有规律的，并且会友好地与每位走进来的顾客相处。 他们是较为注重形象的一群人。 每次离开 前，都会仔细地清理干净他们的桌子。 渐渐地，苏珊开始意识到应该为她的‚非快餐食品‛顾客做些什么。 现在，在那些老年人愿意来的时间段里，还不存在顾客拥挤的情况。 但是，如果顾客数量持续增长，拥挤将会成为首要问题。 并且，苏珊还在担心她的餐馆有可能会被认为是‚老年人‛餐馆，这样有可能会失掉许多年轻的顾客。 如果顾客觉得这里太拥挤，会认为他们得不到快速服务。 但另一方面，一个忙碌的地方会被认为是一个‚好的去处‛及‚友好的去处‛。 苏珊还在担心她所为之奋斗的目标的形象。 接受顾客长时间的停留及相互的交往会不会彻底地改变快餐店的整 体形象。 最终，苏珊的餐馆有可能会成为欧洲风格的饭店，顾客从来不用急着赶什么，他们会感到非常舒服地将一杯茶水喝上 1小时甚至 2 小时。 苏珊知道，这些老年顾客的消费水平与平均消费水平相差不多。 但是，这些老年人使用各种设施的时间确实相对要长一些。 不过，大部分的老年顾客都会在 11:30前即在中午的拥挤时段到来前离开。 苏珊还考虑其他的可能性。 如果为这些老年人服务是正确的，那么，她还能为他们提供些什么呢。 比如，她的游戏室将扩大到可以供 150人使用，她也在考虑能不能为他们提供纸牌博弈游戏 —— 在上午不太忙的时段里，从早上 9 点 到 11 点。 纸牌博弈游戏在老年人中非常流行。 除了食品和饮料以外，这也许可以成为一个新的收入点。 她说，她会按每个人玩 2 小时 5 美元进行收费，这项收费的 2/3 将作为本店购买的赠券用出去。 9 问题讨论： 1．苏珊这项决策会不会提高麦当劳的形象。 2．为中国的老年顾客设计麦当劳的营销方案。 6. 哈雷 — 戴维森的定位 多少有点像传说中的凤凰涅磐， 哈雷 — 戴维森摩托车公司（ HarleyDavidson Motor Company） 步入令人称奇的商业复生 —— 从 1981 年破产的边缘走向 21 世纪满足需求的辉煌。 比尔 哈雷（ Bill Harlry）和戴维森（ Davidson）于 1903 年开设了该公司，因为他们认为，机动摩托车有一定的市场。 他们生产出的第一种款式具有以下特点： 马力引擎，单皮常驱动。 那时，他们只卖出３辆。 但是，到 1908年，当他们引进了首创的 7 马力、 45级双 V形引擎后，其销售量增加到 150 辆。 该公司从此兴旺发达，但 1933 年的世界经济危机使其销售量削减为 6000 辆。 以后，在二战期间，哈雷公司依靠向部队出售摩托车来维持繁荣。 战后，该公司引进了海德 — 格利特（ hydraGlide）经典款式。 直到 1953 年，印度摩 托车公司开张前，哈雷公司是美国唯一的一家摩托车生产商。 但是，到了 20 世纪 70 年代，竞争环境发生了变化。 日本生产商进入美国市场，它们的轻型和中型摩托车很快就直追哈雷的产品。 这两种机型正是哈雷产品线上的弱点。 日本本田（ Honda）的广告口号是‚骑上本田，与佳人相会‛，向哈雷公司坏男孩形象发动进攻，当它树起新型摩托车骑手形象时，这种宣传帮助它开拓了市场。 1969 年， AMF（美国机器和铸件公司）希望能充分利用不断增长的市场需求，收购了哈雷 — 戴维森公司。 AMF 抓住的时机是准确的。 到 1974年，随着主要摩托车消费群 体 14～ 24 岁青年的人数从 2700 万上升到 4100 万，美国摩托车销售量急剧增加到 110 万辆，而且，热切的买主向哈雷公司提供了重型摩托车市场 78%的份额。 但是，到了 20 世纪 70 年代，当 AMF 将哈雷公司的产量增加了３倍之时，这个创业家族失去了对产品质量的控制。 由于摩托车的可靠性越来越差，越来越容易漏油和损坏，哈雷的信誉遭到破坏。 而且，日本竞争者通过推广质量更可靠且技术更精良的重型摩托车，也夺走了哈雷公司的顾客，因此，哈雷公司的销售量急剧下降。 到 1980 年，哈雷公司重型摩托车市场拥有量萎缩到 30%，而且，公司 面临财政崩溃局面。 于是， 1981年，该企业的一群经理举债买下股权，这是转折点的标志 —— 而且，这还是新战略和多维复兴计划的起点。 首先，他们激烈批评产品质量问题，因为这导致了顾客的流失。 他们用 1 亿美元贷款改进哈雷公司的设备和生产程序。 他们还采取了统计管理和员工参与计划来提高质量。 他们研制出配备新型双 V形引擎且可靠性更强的摩托车。 同时，通过增强管理来减少组织机构，降低经理薪金和特殊待遇，与越来越少的客户发展紧密关系和联系，以便将成本牢牢控制住。 他们还进一步照搬日本企业的正点（ Justintime）生产方法来 削减库存支出。 哈雷公司还强化与其商行在分销系统和交货上的关系。 例如，与经销商一起使其展示厅和服务设施现代化，改进销售训练方法。 当上述所有变化发生效果时，哈雷公司销售量迅速提高。 到 1987 年，大型摩托车的市场份额比例达到 45%。 事实上，哈雷公司强大到可以提前一年请求政府降低保护关税。 为了与顾客建立更加紧密的关系，哈雷公司的经理们创立了‚哈雷车主组织‛（ .）。 美国各地的。 哈雷公司主办《哈雷》杂志与 ，并在全美倡导周末联谊会，同时，常常参照 ZZ TOP 一 类的集团方法，举办免费音乐会。 为了保持与顾客的密切关系，哈雷的经理们在联谊会上和摩托车骑手们交流，征求意见和建议。 哈雷的营销调查报告显示，一般的哈雷摩托车拥有者为 38 岁，家庭收入为 53 000 美元。 其中， 60%已婚，大约有 30%有大学学历，大多（占 95%）为男性。 哈雷摩托车的大多数人从事高收入工作，如医生、律师等。 事实上，这一层次的哈雷用户被称为 Rubbies—— 即富裕城市摩托车主的简称。 他们认为，哈雷 10 公司和。 为了强化这种亲和态度，哈雷公司的广告宣传 不仅关注产品自身，也关注整个哈雷摩托车人的生活方式。 哈雷公司还雄心勃勃地拓展海外市场，特别是巨大的日本和欧洲市场。 实际上，哈雷公司总产量中有30%用于出口。 为了提高出口的增长，该公司鼓励成立海外 .，出版《哈雷》本地语杂志，举办适应于本土文化的啤酒节和音乐节。 随着营销战略的调整，哈雷的销售量猛增，到 1992 年，它已占有美国超重型摩托车市场的 63%。 1993年和 1994年，哈雷公司产品供不应求，但实际市场占有比例略有下降（达到 56%）。 如今，大多数经销商在 6 个月到 1年的时间内销售完哈雷摩托车的进库 数。 结果，顾客要等待一段时日才能买到一辆价格昂贵的摩托车 —— 在美国市场上，每辆哈雷摩托车的价格为 6000～ 19000 美元。 尽管面临来自经销商的压力，他们希望提供具有质量保证的哈雷摩托车的数量，但理查德 特尔林克（ Richard Teerlink） —— 哈雷 — 戴维森的首席执行官 —— 只允许两家美国生产厂家的生产量适度地提高，而拒绝开设海外生产厂家。 他坚持认为，有限生产是高质量的必要条件。 顾客的热切需求和高价格共同解释了哈雷公司连续几年在销售量和利润上以双位数急剧上升的原因。 问题讨论： 1. 哈雷是如何进行调整 以满足其目标顾客的需要。 2. 日本摩托车公司仍在轻型和中型摩托车型号的销售量上占领先地位。 哈雷公司是否应该开发出新的战略以在这一市场上获得竞争优势。 7. 上海家化的飘洒品牌 上海家化有限公司有 100 多年的历史，在改革开发的时代里，它实行了品牌管理制度。 有它的旗下拥有众多的品牌以占领不同的细分市场。 杨先生作为飘洒品牌经理，就像一个大家族里的小家长一样，他要考虑面对外部品牌的竞争及与内部品牌的协调问题。 飘洒品牌在内部的合适定位对获取公司高层的支持至关重要。 1．上海家化的众多品牌 公司内部的现有品牌有以下 4 种。 美加净：这是公司的老品牌，而且作为公司的象征品牌一直得到高层的支持。 该品牌集中于护肤品类目，包括无皱、美白、护肤等。 六神：产品线包括花露水、沐浴露、香皂等，在当前是公司最成功的品牌。 主要在超市内销售。 六神产品在当前是公司的金牛，提供了最大量的现金流入来支持其他尚处于发展阶段的品牌。 清妃：属于彩妆系列，该品牌主要设专柜销售。 曾经独立为事业部、公司，其销售额据称已达 1 亿元之多。 佰草集：从 1998 年开始，上海家化着力打造高档化妆品品牌佰草集，同六神一样，佰草集强调的是中医药独有的平衡理论和整体观念， 专柜专卖，所以佰草集最近两三年都增长比较快，有百分之六七十的增长。 此外，公司与外国合作的品牌有百爱神，梦巴黎等。 在洗发水市场，公司正重新推出飘洒品牌。 2．飘洒品牌的由来 在 20xx 年的洗发水市场，宝洁公司占据了最大的市场份额。 它的飘柔、沙宣等品牌互相掩护，使消费者的更换品牌的习惯在它一家公司内即得到满足。 此外，舒蕾品牌的市场占有率也在上升。 由于其发类产品在日化商品中占有约 30%左右的市场金额，所以家化决心进入这一市场。 杨先生被任命为飘洒品牌经理，担负起拓展发类市场的重任。 家化公司在宝洁的飘柔品牌之 前即推出了飘洒。 该品牌曾经占有重要的市场份额，在上海及江浙一带至今还有影响。 公司目前在不做任何市场推广工作的情况下，仍然可以销售出 500 万左右的飘洒品牌产品，所以飘洒品牌是有一定的基础的。 11 在决定以飘洒品牌进入洗发水市场后，公司高层对品牌经理的工作及该品牌十分重视。 总经理亲自过问该品牌的进展情况。 该品牌的运作情况对公司成功重返发类市场至关重要，对杨先生本人，对公司的品牌经理制度，将带来重要的影响。 3．家化公司的品牌经理制度 当家化公司引入品牌经理制度时，公司对此寄予了较高期望。 总经理曾经说：品牌经理相当于 公司的小总经理。 在一个品牌的运作中，品牌经理要付出很多的心血，做很多协调工作。 由于公司的品牌经理制度建立不久，所以很多工作制度还有待完善，这就加大了品牌经理的工作量。 在开发一个新产品时，品牌经理协调各部门的工作并获得他们的支持。 开发新产品的典型的工作流程如下： （ 1）产品创意和市场调研，品牌经理从调研部的调研中获得信息，提出产品创意，再交由调研部进行调研核实； （ 2）提出预研要求，由公关部的内部刊物通告各部门； （ 3）科研、生产、销售、广告等部门提出可行性报告，财务部门进行核价； （ 4）项目立项、进入具体 的开发进程； （ 5）研发、制造模具、小样、小批量生产、中试、生产周期排定、产品进库； （ 6）市场推广和铺货。 4．飘洒品牌的推展实践和面临的问题 飘洒品牌最早是在 1989 年，由庄臣公司在中国推出的品牌，当时它的名字是飘洒去屑洗发精，无护发成分。 在消费者印象里是用于干性头发的产品。 1994 年后，推出了特效护理配方，但此时飘柔已进入了中国市场，飘洒的销路不是很好。 1996 年后，庄臣停止了飘洒品牌的生产。 1998 年 3 月，庄臣将该产品转让给上海日化。 20xx 年 11 月，上海日化将该品牌转让给上海家化。 老产品是以白色瓶 子为包装的。 20xx 年 1 月，家化决定生产新飘洒，任命了杨先生为品牌经理，至此，飘洒品牌正式开始运作。 针对目前洗发水市场产品林立的。