[建筑土木]项目实施计划书

[建筑土木]项目实施计划书内容摘要：

责分 工；  初步划分业主与项目管理部的 工 作、责任界面 ；  项目动员会议，召集项目团队成员召开第一次内部会议，进行项目管理 工 作动员；  项目管理部人员进场 ，完成与业主的初步对接 (基础资料交接／收集、与业主 工 作渠道建 立等 )。 本阶段 工 作的主要方法是与业主进行充分沟通，公司项目负责人通过与业主的沟通明确项目管理的主要目标、责任范 围 、 工 作条 件 、合同事项等。 项目管理部成立后，公司召开项目管理动项目结构分解 确定项目目标 制定项目计划 采购与实施 项目启动 项目验收 项目后评价 PM 团队组建 总体 /里程碑计划 采购计划 资金使用计划 质量管理计划 „„ 过程评价计划调整 质量目标 工期目标 投资目标 安全、环保目标 „„ 进度控制 质量控制 投资控制 设计管理 招标采购 合同管理 信息管理 施工管理 项目实施计划 7 员 会 议 (内部会议 )，向项目团队成员介绍项目背景情况、项目管理工作任务、初步明确各成员的职责分工，动员项目团队成员做好进场准备。 项目团队进场后与业主进行 工 作对 口 交接，从业主方取得必要的项目资料、 工 作条件等。 本阶段完成的标志是项目管理合同签订、项目管理部 人员进场、项目管理 工 作条件具备，可以着手准备下一阶段的 工 作。 (2) 项目计划阶段 计划阶段的 工 作是全面开展项目管理的基础，计划阶段通过制定各项项目计划，进一步明确项目管理的工作目标 (目标的细化和分解 )、基本 工 作方法、项目部与业主的 工 作界面、项目协调的基本程序等。 本阶段主要任务是：  细化、完善项目管理 工 作范 围 (WBS)，明确项目管理 工 作范围，并取得业主认可；  制定项目里程碑计划，明确项 目 工 期的阶段性目标；  制定项目实施总计划，从总体上安排项目管理的各项工作；  编制项目投资计划，包括投资分解 计划、资金使用计划等；  制定合约采购计划，明确项目合同发包结构、主要合同包、合同形式、发包时间要求等 ；  质量管理计划，明确质 量 管理目标、管理纲要；  制定项目协调制度，明确项目实施过程中的协调方式、沟通渠道等；  制定项目管理程序／制度，在程序中进一步明确 PM与业主界面 、与 其他参建方的关系。 项目管理各项计划由 项目负责人 牵头组织编制， 各专业工程师 负责与各自专业相关的专业性计划，并由 项目负责人 总体协调。 应当注意的是，上述各项计划不是相互独立的，它们相互影响、相互制约，在制定上述计划的过程中 应 当充分考虑各计 划之间的关系，综合考虑、统筹策划。 本阶段 工 作完成的标志是项目管理各项计划形成，并取得业主的认可和 批 准 (必要时 )， 项目 管理的主要 工 作程序、制度基本形成，能够满足开展相关 工 作的需要。 (3) 项目实施控制阶段 本阶段按照计划阶段所明确的项目目标、计划、以及有关制度／程序，具体实施项目管理的各项 工 作，采用各项管理、控制措施，对项目的实施过程进行监控，使项目实施 工 作按计划进行。 本阶段 主 要任务有：  进度控制，包括进度计划编制、 实施过程进度 跟踪／分析、组织制定进度纠偏措施、督促 进度纠偏措施落实等；  质量控制，采用事前、事中、事后全过程控制的措施进行质量监控 ；  投资控制，采用合同、经济、组织、技术等措施，从计划阶段开始，到招标采购、合同履 行等全过程的投资控制。 具体工 作包括投资分解计划／资金使用计划 编制 、施 工 图预算、 工程量清单编制、计量计价、支付审核、签证索赔管理、参与结算等；  设计管理，包括设计协调、设计审核、方案设计评审组织等； 项目实施计划 8  招标采购 管理，包括市场信息收集／调研／整理、组织招标过程各项 工 作、编制资格预审／招标文件／合同条件、组织厂商／承包商考察、组织评标／ 询 标／合同谈判／签约等 ；  合同管理，包括 合同策划、合同交底、计量支付管理、签证索赔管理、合同争议协调等；  施工管理，包括施工协调、安全健康环保管理、施工技术管理等；  信息管理，包括文档管理、图纸管理等。 项目实施阶段各项项目管理 工 作全面展开，项目管理部组织、协调的 工 作量非常大，而且此阶段直接关系到项目目标能否实现，因此应当严格按照各项项目计划、程序有序的开展各项工作，并且在实施过程中不断对比计 划目标，进行动态调整，对发生的偏差及时进行纠正，保证项目各项工 作按照计划的轨迹进行。 项目实施阶段完成的标志是项目各项合同约定的可交付成果全 部形成，包括项目实体、有关书面资料、文档等。 (4) 项目收尾阶段 项目收尾阶段对项目实施阶段形成的各项交付成果进行检验、评估，判断是否满足项目所制定的各项目标要求，能否满足项目干系人的需要，并对项目管理的 工 作进行总结和评价。 本阶段主要任务包括：  预验收、竣 工 验收，项目管理组织预验收，协助业主组织竣 工 验收；  组织 竣 工 结算；  PM工 作总结；  PM工 作资料交接；  PM结算 ；  项目交付 ；  保修阶段的服务。 应当说明的是，上述划分的项目各阶段并不是截然分开的，而是存在相互交叉和重叠。 特别对于计划和实施控制两个阶段来说，它们在项目实施过程中是周而复始的过程。 对项目整体而言，就形成上述启动、计划、实施、收尾等阶段的相互交错的情况。 项目实施计划 9 项目启动阶段的主要任务是确定项目目标、明确项目 工 作范围、建立项目管理团队并明确职 责分 工 划分 PM 与业主的基本 工 作界面、完成 PM 与业主的初步接口与交接，为后续 工 作的开展建立基本的条 件和 基础。 项目启动阶段的主要工作是通过与业主的沟通、谈判、协润，了解业主对项目、对项目管理 (PM)的基本需求，确定项目管理 工 作的目标和责任范围， 确定项目管理合同的重要事项；在签订项目管理合同后，组建项目管理班子 (项目管理部 )，举行项目团队成员的第一次动员会议 ； 项目管理班子进场后，完成与业主的初步 工 作交接，取得必要的文件资料、 工 作条件。 项目目标 项目目标既是业主对项目的基本需求，也是项目管理的基本责任。 项目目标将在项目管理合 同中明确，根据本公司目前掌握的信息，业主对本项目的目标初步定义如 下： (1) 进度目标 项目开工： 年 月 竣 工 交付： 年 月 (2) 投资目标 在项目管理服务范围内的工程投资控制目标将以设计概算为基础，并分解到以下单元： ● 桩基工程 ● 土建及安装工程 ● 电梯安装工程 ● 室内外装修工程 ● 建筑智能化工程 ● 室外道路、绿化、给排水、供电等工程 投资目标的分解将随项目进展和相关信息的明确而逐步深化。 这些目标将用于 土建安装图纸会审、室内外装修 设计、 材料 招标采购和施 工 阶段的投资控制。 (3) 质量目标 满足国家质量验收标准，争创 市 优。 (4) 安 全文明施工、环保目标 无重大质量安全事故，达到市级文明工地。 项目工作范围 (WBS) 项目 工 作范围 (也称工作分解结构一一 WBS)是为完成本项目，达到项目各项目标所必须 进 行的所有 工 作的范 围。 它是按照层次型的结构对项目所有必要 工 作所作的系统化分解，旨在帮 助 业主、项目管理共同确认本项目所有的 工 作 (不能遗漏、也不能多余 )。 项目实施计划 10 WBS是明确项目工作范围、确定项目管理职责、划分业主与 PM工作界面、制定项目总实施计划，编制项目资金计划、进行范围管理的基础。 本项目 WBS如下表所示。 WBS在项目实施过程中根 据需要进行调整和细化。 WBS编码 工作内容 说明 1 项目管理 由 PM、监理执行 投资管理 质量管理 进度管理 设计管理 招标采购管理 合同管理 施工管理 信息管理 2 外联报批 业主 协助 PM实施 立项许可 可行 性研究批复 建设用地规划许可证 建设工程规划许可证 建设工程施工许可证 安全监督报建 质量监督报建 施工图审查 白蚁防治 供电／供水／供气／电信／排水／有线电 视等申请 其他手续 3 勘察、设计 3． 1 地质勘察 土建和安装 施工图设计 室内外装修设计 室 外 景观方案 (若有 ) 4 招标采购 由 PM执行 服务采购 承包商、咨询服务商招标 监理服务 造价跟踪审计 技术服务 (检测、监测、试验等 ) 装修设计单位 桩基工程承包 商 土建、水电安装承包商 室外工程设计／施工招标 (若有 ) 项目实施计划 11 电梯安装工程 承包商 装修工程承包商 空调安装 采购 建筑智能化工程承包商 室景观工程承包商 钢结构工程 材料设备采购（甲供设备） 甲供 或指定价格的 材料设备 钢材的分批采购招标 商品砼的分批采购 配电箱 \电缆的采购 装修材料的采购 铝合金门窗的采购 其他指定价格的材料采购 5 检测、试验 桩基检测 质监站抽样检测 其他检测 6 施工 施工前期准备 四通一平 试桩 其他 桩基工程 土建及 水电、消防 、 安装工程 基础的施工 主体结构施工 内装修、外装修 水电 /设备安装 预验收、竣工验收 室内外装修工程 建筑智能化工程 电梯安装工程 室外工程、景观绿化 7 项目收尾 竣工结算 PM工作总结 PM资料移交 PM结算 项目交付 保修服务 项目实施计划 12 上述项目 工 作范 围 是我公司根据现有资料分析形成的结果，可能还存在缺漏。 此 WBS 还将在项目计划阶段进行进一步细化和完善，并取得业主批准。 批准 的 WBS将作为项目范围管理的 依据， 用于控制项目变更。 项目管理总体构架 项目管理总体构架用于确定 项目参建各方在项目实施过程中所处的地位和担当的角色，初 步确定各单位之间的管理、 协 调关系。 根据目前掌握的信息，本项目的参与方有：业主、项目管理、设计单位、监理单位、咨洵／ 技术服务单位、承包商、材料设备供应商等。 按照项目管理的构架，确定本项目的总体管理构架 如下 (见图 3． 1)： (1) 业主：为本项目的最高管理和决策者，负责确定／审批项目 根本 目标 、 基本需 求 和重 大 事项的决策； (2) 项目管理（ PM）： 受业主委托 ，代 表业主对监 理单 位 、设计单位 ． 材料 设备供应商 (甲 供） 各 承 包 商进行总体管理和协调，确保项目目标的实现 ； (3)监理单位：受业主委托，代表业主对参与施 工 的各承包商进行管理与协调，并接受项目管理的监督与管理； (4)设计单位：受业主委托，在项目管理的协调下，负责项目相应专业的图纸设计，体现业主的功能、品质需求。 在施 工 过程中，设计单位还须负责对施 工 的设计协 调服 务 ； (5)咨询、技术服务单位：受业主委托，在项目管理的管理 和协调下， 提供委托合同约定的范围内的咨 询或技术服务； (6)施工单位： 在项目 管理和监理的协调和管理下，实施 施工合同约 定范围内的工程施工，满 足施工合同约定的质量、进度、投资 要求。 (7)材料设备供应商 (甲供 )：按照材料设备供应合同的约定，为项目提供符合合同要求的各项产品和售后服务，接受项目管 理的管理和协调。 本项目的总体管理构架如下图所示： 项目实施计划 13 图 3． 1本项目总体管理构架 以上 总体管。