erp项目的实施

erp项目的实施内容摘要：

人员和对企业的了解较少的咨询顾问组成，而没有实际享受项目成果的业务部门的参与。 这样，项目小组的工作结果往往不被业务部门接受，造成项目的决策周 期延长。 这种脱节的项目人员投入无疑会导致项目周期的拖长和总体资源的浪费。 42．为何说“ ERP 就是实施一套新软件， ERP 项目只是 IT 部门的事”是一种错误而危险的认识。 一些企业往往会认为 ERP 项目就是实施一套新软件， ERP 项目只是 IT 部门的事，只要业务部门把自己的需求谈清楚，剩下的事就 一概不管了。 这种认识显然是错误的。 如果把 ERP 项目除去系统软件的外壳，其最核心还是企业管理。 企业管理是什么，就是企业的方方面面，企业的任何神经脉络，任何角落，都存在着企业的管理。 因此， ERP 的实施应该是一个企业全员的行为 ，而不只是哪个单个部门的行为。 ERP 项目决不仅仅是流程的自动化，它一定是管理模式及业务流程的优化，如果没有业务部门的全力参与甚至是起主导作用的话，可以说根本就不是 ERP项目。 43．何谓 ERP 的“集成性风险”。 对于熟悉过去单一业务系统的企业来说，基于流程并且具有高度集成性的ERP 系统给他们提出了新的挑战：前后连贯的流程使相关部门之间产生了一定的依赖关系。 这就很容易发生部门间相互误工、扯皮的现象。 企业变革管理和相应的岗位培训，要能够使最终用户对他们各自在整个业务流程中的每一项操作对其他流程、用户和整个系 统的影响有个正确的认识和理解，形成系统整体的概念。 44．如何克服传统的作业流程向计算机技术支持作业规范过渡时遇到的阻力。 新型计算机辅助管理信息系统采用的数据标准和规范，在整个企业范围内是一致的。 而一般企业现行的传统标准通常是各部门之间相对独立的。 两者的矛盾对企业实施 ERP 通常会造成很大的阻力。 常见的现象是，某些部门且员工难以接受为了适应统一，将他们认为是很好的历史标准换成一套陌生的东西。 解决这个问题，除了使用一定的行政手段强制执行统一标准和规范外，一定要同时加强全局观念的思想教育和动员。 45．如何克 服人事组织机构的调整和员工工作性质变化而造成的实施阻力。 由于 ERP 系统的实施和应用，难免会带来公司的管理体制的变革，某些相关员工在企业中的责任、权利和自身的利益的变动，会引起一些对 ERP 系统实施的阻碍。 对企业管理者来说，除了使用行政手段配合外，还要具体情况具体分析，正确的引导是解决问题的重要方法。 对企业员工来说，不仅要正确的认识 ERP 给个人的机遇和困难，更加要用长远、发展的眼光来分析自己在企业的 ERP 变革浪潮中的地位和作用。 46．如何避免漫长、不及时的问题处理和决策。 顺畅的沟通可以提高问题处理和决 策的效率。 由于 ERP 实施通常要涉及企业的相关部门，而不仅仅局限于项目小组，内部沟通就显得十分重要。 47．如何完善的保留历史系统数据，做好新旧系统的切换。 要做好充分的数据准备。 没有准确的数据就没有成功的 ERP。 从 ERP 实施项目一开始，就重视数据的准备工作，是避免实施风险的重要因素。 数据准备包括数据整理、规则统一、数据倒入等工作。 明确项目中的数据管理组织及责任是非常必要的。 48．何 ERP 的“穿鞋论”。 从某种角度来说，实施 ERP 项目就是企业在为自己订做一双适应企业管理新时代的时尚新鞋。 而应用 ERP 系统无 非就是穿鞋了，只有合脚了，才能说是好鞋。 如果鞋做好了，却不满意，势必出现削履适足或削足适履的问题。 我们姑妄称之为 ERP 穿鞋理论。 鞋穿上舒服不舒服，取决于用户事先是否充分参与，取决于双方是否有效的沟通，取决于用户是否真正了解自己的需求。 所以公司上下一定要达成共识，充分的参与项目的实施和应用，否则势必会带来失败。 ERP 不是一个“交钥匙”工程，客户必须自己参与实施的全过程，并真正的应用它。 49．谁是 ERP 的试鞋人。 ERP 实施是一企业范围的变革过程，企业的所有部门都要进行部门业务流程重组，定义新系统的相差模块 功能。 只有穿鞋的人才知道鞋子什么地方是卡脚的。 中层领导是上下联系的桥梁，他们深入基层，经常与实际问题打交道，只有他们真正了解企业的实际情况。 在实施项目时，尽量做到把每个模块能否在相关部门实施成功作为对相关部门负责人的重要指标，并由其参与部门业务流程重组。 让这些中层领导亲自接触 ERP软件，接触各种新的管理思想，让他们自己提出对软件的看法，才能调动他们的积极性、发挥他们的创造性和主观能动性，推动 ERP 的实施 . 50．为什么说中层领导要参与业务流程设计。 各个企业要根据自己的具体情况设计自己使用 ERP 软件的方式。 往往有一种错误的观点，认为这些是咨询顾问的事，他们设计好，公司只要拿来用就行了。 事实上，天上不会掉馅饼，咨询顾问是软件方面的专家，但并不是贵公司的专家，也不是企业长久的资源。 业务流程的设计应该是中层领导的一个重要责任。 另外，各个模块的参数决定整个软件系统的运行方式和具体操作。 中层领导要了解这些参数的作用，至少要了解那些重要的参数，他们要与咨询顾问一起设置这些参数，一旦需要，他们要能够修改某些参数。 51．项目核心小组在项目中有什么关键作用。 核心组成员在实施过程中起着重要的关键作用：传、帮、带。 即将 ERP 思想及软件功能传入企业、向部门传递领导对 ERP 工作的指示和要求、将部门业务传给实施顾问。 帮助制定业务流程及操作流程、帮助指定人员分工及明确职责、帮助跟进数据及监督项目进度、配合实施顾问工作；带领部门人员收集数据、培训最终用户、指导部门正确使用系统开展业务。 52．选择项目核心小组成员有哪些要考虑的因素。 ERP 核心组应该是一个有推动力的机构，核心组成员也必须是企业的精英。 实践证明，顾虑到项目对正常业务的影响，随便从各部门找一些闲人来作为核心组成员的做法都是不可取的。 在指定项目核心组人选时， 必须慎重考虑这些人员的综合业务的能力及对企业的忠诚。 1）核心成员必须是全职的，否则，势必无法兼顾，甚至两头兼失。 2）基于项目培训的稳定性和企业数据的安全性考虑，必须选择对企业忠诚的核心成员。 53．在 ERP 系统对现有的操作方式或流程的变革浪潮中，怎样才能应变不乱。 项目组要组织好、员工要参加好充分的用户培训。 使用 ERP 系统将在较大程度上改变员工现有的操作方式或流程。 如果在系统投入使用前不对用户进行充分的培训，将直接导致大量数据错误或操作错误。 而 ERP 系统是整合性很强的系统，业务的操作会自动在财务中体现出来。 若有大量的业务操作失误，财务系统将产生紊乱。 这也是部分企业实施 ERP 失败的原因之一。 ERP 项目是一个涉及到企业全员参与的项目，只要有人不理解这个项目的重要性或是不理解项目与自己岗位业务和关系，就极有可能给 ERP 项目带来不可估量的巨大风险，因此，培训与宣传的作用应该得到充分的重视。 54．什么是 ERP 项目的“三个从来没”和“三个不”。 项目启动前“从来没听过”，项目实施过程中“从来没明白”，项目上线后对系统“从来没用过”，然后带来项目启动前“不关心”，项目实施中“不支持”，项目上线后“不赞成”。 这些都是忽 视培训与宣传带来的项目恶果。 55． ERP 系统没有历史系统方便快捷，是不是根本不符合实际业务需要。 企业原来如果是使用手工操作、或单一功能的软件操作，在实施 ERP，使用新的集成性管理软件的初期，很容易会觉得 ERP 根本没有原来的操作或系统方便快捷，甚至怀疑 ERP 是否能够符合实际业务的需要。 应该承认，使用集成性的 ERP 软件与手工操作或单一功能的软件有很多区别。 它更严格，更规整。 例如， ERP 软件是付款要对应发票，每笔款项要说明是对应哪一笔发票，或哪几笔发票。 而采购发票要对应收货，而我们实际中有些并不作要求。 但是 ，这些看似很死板的地方，从管理的角度去解释中必要的。 严格的业务操作保留完整的数据，产生详细的报表，为公司的管理决策提供有力的数据。 这些都需。