20xx年蒙牛经销商管理制度

20xx年蒙牛经销商管理制度内容摘要：

执行。 零售价由公司制定并统一发布，经销商如果提高或者降低零售价必须经过请示所在销售中心，经过销售部批准后方可执行。 未经请示自行提高零售价的经销商按照合同违约处理。 销售部实行经销商额定库存管理，设定经销商的额定库存，经销商的库存维持在额定库存的 80％到 120％之间，低于和高于额定库存的对经销商要进行考核。 额定库存设定 的原则是：用尽量小的库存满足市场的供应。 额定库存设定的标准见下表： 月份 1 12月 8月 7月 额定库存 日均销量的 10倍 日均销量的 6倍 日均销量的 5倍 备注 额定库存标准为经销商在不同时间内冷库中存放对应月份内日均销量的相应倍数。 如果到货周期的天数高于以上规定中的对应标准，那么就以到货的天数为额定库存的标准，任何情况下额定库存不得低于 2个最小车型的量。 经销商库存产品时间管理 经销商库存管理应该做到“先进先出”，先入库的货物应该先销售出库，如果由于经销商违反先进 先出的约定导致库存传统渠道产品超出 60天，现代渠道产品超过 30天（自货物到达经销商库房之日开始计算），公司有权将经销商库存超过上述期限的产品折价处理。 折价额度为出厂价格的 50％，折价损失部分由经销商承担。 09开始要求经销商信息和公司接轨，包括冰柜管理系统和进销存系统； 公司冰柜管理系统将开放经销商权限，系统内的数据由经销商维护和更新，集团巡查检查市场时，将按照经销商系统中的终端数据为基准检查，发现档柜不相符的情况按照《资产管理手册》的规定扣除经销商的冰柜返款。 进销 存系统同样开通经销商权限，经销商如实在系统中输入进销存数据，公司按照系统数据监控经销商库存，经销商库存数据不符合实际情况的，对经销商进行考核。 经销商应该配置电脑、网络等资源，配置信息系统操作人员进行信息系统的维护，不能达到要求的对经销商进行考核。 公司对经销商授予信用额度的前提是： 1）经销商无拖欠货款和冰柜款的前例； 2）经销商提供了符合法律规定的可信的担保； 对于以前年度授予信用额度但出现到期未归还信用额度或者其他有违诚信情况的经销商，公司将不再授予信用额度或者减少 信用额度。 经销商应该积极建立和完善二级分销体系，到达合同约定的分销体系目标。 公司、经销商、二级分销商签订《三方协议》。 二级分销商分四种类型：专营配送站、主营批发商、区域批发商和外埠 1＋ 1分销商。 专营配送站（ partner wholeslaer）简称“ PWS”，是指在指定的区域内专营的二级分销商。 PWS 接受公司和经销商的管理，遵守划定的销售范围，遵守的价格体系，直接面对终端进行配送、管理和服务。 PWS可以经销商自建也可以整合社会资源建立。 主营批发商（ special wholeslaer）简称“ SWS”，是指在指定的区域内经营我公司产品，经营我公司产品占总经营额的 70％以上，不经营指定竞争产品的二级分销商。 SWS接受公司和经销商的管理、遵守划定的销售范围，遵守价格体系，直接面对终端进行配送管理和服务。 区域批发商（ area wholeslaer）简称“ AWS”，是指社会公共批发商，不限制其经营产品，可以经营竞争产品。 外埠 1＋ 1 分销商，在县级市场设立的二级分销商， 1＋ 1 分销商承担本地市场的销售和乡镇市场的开发以及货物到达乡镇市场的配送任务，给予 1＋ 1分销商一定的价格优惠。 对终端服务是 09年销售的重点工作；由经销商配置终端管理员对终端进行服务；经销商配置的终端管理人员由公司的业务人员管理、考核。 经销商配置终端管理员的标准为满足终端服务的需要，原则上每 300个终端配置一名终端管理员，终端数量是指市场所有终端。 对终端的服务内容包括：销售拜访；理货服务；广告支持；配送服务；退换货；促销服务；冰柜投放，共计七项。 对终端的服务应该研究不同终端的不同服务需求，提供有针对性的服务。 公司通过考核批发商在零售点的表现控制经 销商对终端的服务；公司业务人员随时检查零售点的服务情况。 经销商应该执行公司 09年“终端精确化管理”。 详细统计终端网络资料，配合公司业务人员制定走访线路图，对终端管理人员进行必要的培训。 经销商应该按照公司的业务管理规定使用《终端服务卡》、《终端订货单》等终端服务工具。 经销商应该树立服务的理念，不断提升服务对终端网络的服务水平，如提高配送的速度和频率，最大限度满足终端需求，热情周到的售后服务等，以提升终端满意度。 冬季经销商应维持公司要求的开柜率。 为了保证蒙牛冰淇 淋产品品质，确保产品的质量能够满足顾客的需求，经销商应该建立符合蒙牛冰淇淋的冷链，包括：经销商冷库、经销商运输车辆、零售商冰柜。 要求：经销商冷库库温≤ 18℃；零售商冰柜≤ 15℃； 经销商自身形象建设 经销商必须具备整洁、独立的办公场所，设有业务办公室和财务办公室。 原则上要求冷库或者自有店面在同一地点。 店面干净、整洁，室内制作蒙牛冰淇淋企业文化、要求有统一 VI标识，还应该有区域地图（标注分销网络）、业绩考评表等。 二级分销商形象建设 二级分销商的形象建设，要求 PWS和 SWS店面同样具有统一 VI 标识。 PWS店面制作企业文化标牌、配送区域终端网点分布图。 市场形象建设 包括合理规范使用广促物料，充分宣传展示公司产品和文化；规范二级经销商和关键终端售点的形象；加强现代渠道品项、陈列、促销管理；冰柜做到“档柜相符”和“专柜专放”，达到陈列标准；保证主品的市场铺货率；快速推广新品。 经销商应该积极推广蒙牛冰淇淋新品，首次上市产品进货数量是根据市场网络和专柜数量计算。 38：社会柜数量 *60%+专柜数量 *100%； 92：社会柜数量 *40%+专柜数量 *80%。 （开柜终端） 新品铺市速度、铺市率和良好陈列是产品推广的三个关键点，要求新品上市铺货工作必须在三个工作日内达到专柜 90%、社会柜 60%、行业柜 10%的铺货率。 新品铺货以后，合理库存能够保障终端二次上货。 要求库存产品原则上不得低于首次上货的 30%。 消费者投诉信息反馈 经销商作为最贴近市场的销售机构，需要第一时间与消费者联系且必须面谈，然后将谈判结果 30分钟内反馈给公司相关业务人员，在后续解决过程中经销商需要全力配合，先行垫付处理费用或产品，公司根据结案兑现垫付 费用。 政府行政执法部门抽检 无论在终端还是在冷库，都需要及时取得抽检通知单，并在 30分钟内报给蒙牛冰淇淋相关业务人员。 同时需要密切跟踪事情发展进度，一切问题在结果出具前解决，抽检样品费用由经销商承担。 媒体介入 市场上如果发生媒体介入或者媒体采访事件，不得以任何形式接受采访，更不得做任何内容的承诺，取得对方的联系方式后婉转谢绝，以最快的速度通知蒙牛冰淇淋业务人员。 危机公关处理不当的经销商应该按照合同约定承担违约责任。 、数据分析 企业和经销商是战略合作伙伴，也是产供销链 条上紧密相连的环节。 相互连接、彼此制约。 准确地计划能够指导公司合理储备原辅材料和产成品，从而保障客户产品供应，反之则相互制约形成资源浪费或者产销不和谐。 提升销售计划的准确性是 09 年重点工作之一。 数据跟踪分析可以使产供销紧密配合，降低衔接上的断层，减少损失；可以了解重点客户库存，及时调拨产品的满足供应，降低积压风险；分析产品走势，能够辅助推广政策；对终。