m公司销售分公司基于平衡计分卡的绩效考核

m公司销售分公司基于平衡计分卡的绩效考核内容摘要：

选题意义及论文结构 义 在这种情况下，对于 M 公司销售人员进行绩效考核体系的重新设计研究成为 当务之急，建立一个科学、合理、有效的销售人员绩效考核体系有以下目的： （ 1） 有利于组织目标的实现及企业绩效的提高。 销售人员作为公司的窗口将直接影响公司利润、公司新产品市场开发、市场份额、 客户满意度及公司文化的宣扬等作用。 有效的绩效考核体系有利于提高员工 的工作绩 效，发挥个人的潜能，进而使整个组织的绩效得以提升。 （ 2） 为企业吸引和留住优秀人才提供了有利的保证。 现代企业要求薪酬分配遵守效率和公平两大原则，能够根据 “效率优先、兼顾公 平、按劳付酬”的分配原则，用考核评价的结果公平合理地确定销售人员的工资报酬。 企业要对销售人员的劳动成果进行计量和评定，按照考核结果决定工资报酬，根据绩 效表现进 行薪资调整，因此有效的绩效考核是决定企业员工提升、奖酬的基础，同时 9 北京理工大学工商管理硕士学位论文 正确、公平的绩效考核评价能激起员工努力工作的积极性，为企业吸引和留住人才提 供保证。 （ 3） 有效的绩效考核有利于塑造企业文化。 组织文化是对于组织的正常运转具有重要的作用。 只有真正树立公平、公正的组 织氛围，做到奖罚分明，讲求人性化管理，才能让员工真诚的为组织服务。 本选题就是要建立一套科学、合理、有效的绩效考核体系，这将有利于高速发展 的 M 公司员工实现企业目标、提高组织绩效，塑造良好的企业文化，为员工创造和谐 的、人性化的、积极向上 的工作环境，同时为企业吸引、留住人才，以及成为员工能 力提升的有利保证。 论文结构 本选题研究的主要内容是：通过对现 M 公司绩效考核体系存在的问题分析，可以 了解到公司绩效体系是公司市场份额、新客户增长降低、人才流失等的重要原因。 为 达到公司的战略目标，必 建立一套行之有效的绩效考核体系。 值得注意的是，对于 不同职能岗位的人员，绩效考核方法有很多共性，但在 绩效考核制度方面却有所差异， 仅对业务人员和非业务人员的要求不一样，而且对每一类人员的各个岗位的要求也 不一样，在考核指标、考核方式、考核周期等方面必 体现出这种差别，为销售人员、 行政人员、采购人员、研发人员、跨部门团队成员等设计不同的绩效考核制度。 本文 以公司销售人员为研究对象，为销售人员建立一套基于战略的绩效管理体系，这里所 指的销售人员是直接从事销售业务的人员。 论文共分为六部分： 第一部分：绪论。 主要阐述本论文的选题背景、 M 公司情况介绍及论文结构。 第二部分：理论综述。 第三部分： M 公司现行销售人员绩效考核体系简介。 第四部分：利用平衡计分卡对 M 公司销售人员绩效考核体系的再设计。 第五部分：研究结果与分析。 第六部分：结论。 10 北京理工大学工商管理硕士学位论文 2 理论综述 平衡计分卡的发展历程 平衡计分卡 Balanced Scorecard ， BSC ，源于哈佛商学院教授罗伯特 ??S ??卡 普兰 Robert ??S ??Kaplan 和复兴全球战略集团总裁大卫 ??P ??诺顿 David ??P ??Norton 于 1990 年所人事的 “未来企业业绩评价方法”的研究计划，经过与在业绩评价方面 处于人生观先地位的 12 家公司进行的为期一年的项目研究，于 1992 年在 《哈佛商业 评论》上发表了 “平衡计分卡的应用”、“将平衡计分卡用于战备管理系统”两篇论 文，并结合美国一些企业应用平 衡计分卡的经验，于 1996 年出版了 《综合计分卡― 一种革命性的评估和管理系统》的理论专著。 它是一种以信息为基础、系统考虑企业 业绩驱动因素、多维平衡评价的一种业绩评价系统；同时，它又是一种将企业战略目 标与企业业绩驱动因素相结合、动态实施企业战略的战略管理系统。 由于平衡计分卡所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点，自 90 年代初， 一经卡普兰教授提出，便迅速在美国，然后是整 个发达国家的企业和政府中被广泛应 用。 今天当人们谈及企业绩效管理时，基本都是以平衡计分卡为主的体系。 以美国为 例，有关统计数学显示，到 1997 年，美国财富 500 强企业已有 60%左右实施了绩效管 理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更高。 这与美国企业在 90 年代整体的优秀表现 能说毫无关系。 再看一看政府方面，平衡计分卡在 90 年代初 提出，到了 1993 年美国政府就通过了 《政府绩效与结果法案》 The Government and Result Act。 今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建 立和实施了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。 平衡计分卡以一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体现，从 而具有独特的贡献和意义。 在开发战略计分卡之前，管理人员缺乏一套被普遍接受的、 用来描述战略 的框架，而无法描述的东西是很难实施的。 因此，这种通过战略图和计 分卡来描述战略的简单方法是一个重大的突破。 平衡计分卡的基本原理 平衡计分卡基本原理是：以企业的战略和远景目标为核心，把企业的长远目标具 体化为企业的行动策略，即寻找企业成功的关键因素，并进一步转化为可以度量的财 11 北京理工大学工商管理硕士学位论文 务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度的绩效衡量指标体系。 平衡计分卡模 型考虑到了可持续发展的需求，将测评的目光引向了未来，突破了过去重视短期效益 的局限；将单一财务指标与非财务指标有机地结合，更全面、客观地对企业进行综合 评价。 该模型提 出后，以其简单、易操作等优点获得了广泛的认可，有些组织机构和 学者根据自身的需要设计了不同的平衡计分卡，典型的有 NPR， DOE 和 Mark Graham Brown 的体系。 平衡计分卡的基本框架示意图如下： 财务 我们怎样满足股 东。 目标 测评指标 具体 目标 新举措 顾客 内部业务 客户如何测评我们。 远远远景景景与与与 我们必须擅长什么。 战略战略战略 测评指 目标 测评指标 目标 标 具体目 标 新举措 具体目标 新举措 学习与创新 我们能否持续创 新， 断创造价 值。 目标 测评指标 具体 目标 新举措 12 北京理工大学工商管理硕士学位论文 本文就平衡计分卡财务方面、顾客方面、内部业务流程和学习与成长四方面分别 阐述其内容。 财务方面 尽管传统的业绩评价体系偏重财务指标有许多缺陷，但并 等于要完全废除财务 指标。 这是因为，企业经营管理活动 根结底要通过企业的财务状况反映，财务指标 可以考核企业的战略制定及其执行是否有利于企业财务目标 的实现。 平衡计分卡应当 反映企业战略的全貌，从长远的财务目标开始，然后将它们同一系列行动相联系，这 些行动包括财务、顾客、内部业务流程和学习与成长，最终实现长期经营目标。 因此， 平衡计分卡必 注重提高财务绩效，。