预算手册ltd

预算手册ltd内容摘要：

资管理部总经理物资管理部总经理10月279日前，根据年度经营目标值,结合生产部总经理提供的原辅材料、备品备件、委托加工件、低值易耗品的需求预算，各部门总经理提供的固定资产（非电脑）、低值易耗品（非生产）需求预算，信息技术部总经理汇总的固定资产（电脑）需求预算（含电脑配置安排）以及战略规划部提供的基建、技改项目规划等资料进行汇总调整，准备编制/修改材料采购预算汇总各部门总经理提供的需求预算，并根据充分利用资源的原则查询闲置资产库台帐。 若可以用闲置资产调拨代替采购，则制定资产调拨计划，否则直接编制采购预算，交生产执行副总裁审批2物资管理部总经理查询库存设备结存，了解固定资产年底预计库存情况物资管理部总经理根据固定资产台帐及固定资产使用记录制定固定资产大修理计划、固定资产报废清理计划和固定资产修理费预算物资管理部总经理根据公司战略规划制定基建、技改预算3物资管理部总经理汇总各部门上交的固定资产需求预算，以了解各固定资产预算年度需要量4物资管理部总经理查询闲置资产库台帐，判断可否用闲置资产调拨替代固定资产采购5物资管理部总经理为可以调拨使用的闲置资产制定资产调拨计划6物资管理部总经理物资管理采购查询供应商档案库，结合市场部提供的对于采购周期长、较紧缺的设备或材料的预定建议，制定预算经济批量、采购提前期（安全库存模型）7物资管理部总经理汇总编制采购预算，包括材料采购预算及固定/非固定资产采购预算（数量）物资管理部总经理根据经济批量、采购提前期、起初库存、采购预算等资料制定存货收发存预算（数量）物资管理部总经理根据目前的运输能力出运输能力报告8物资管理部总经理结合运输能力报告和采购预算分析运输能力的配比性，判断是否满足运输需求物资管理部总经理如果运输能力不满足运输需求，编制固定资产需求预算，通过运输工具的采购增强运输能力9物资管理部总经理在编制运输预算时首先考虑目前运输能力能否满足采购预算的要求，若能够满足，则汇总分析上述各预算，查询供应商档案库，将标准成本金额添入单价栏，并结合市场部提供的对于采购周期长、较紧缺的设备或材料的预定建议制订预算经济批量、采购提前期（安全库存模型），汇总编制部门特定（数量）特定和常规预算，交生产执行副总裁审批；若不能满足，则需根据采购预算所要求的运输能力制定固定资产需求预算，并与其他部门特定和常规预算一并交生产执行副总裁审批10物资管理部总经理把部门常规预算交各物流生产执行副总裁审批，把部门特定预算（数量）交采购部总经理11采购部总经理根据物资管理部采购预算编制部门常规预算（数量）查询供应商档案库，将标准成本金额添入单价栏，并结合市场部提供的对于采购周期长、较紧缺的设备或材料的预定建议制订预算经济批量、采购提前期（安全库存模型）12采购部总经理物资管理部总经理交各预算给物流生产执行副总裁审批13物流副总裁审核材料采购预算和生产计划是否配比，资产采购是否合理并得到控制，费用预算是否合理，若不同意，退回物资管理部采购部总经理修改14物流副总裁如果审批同意，将预算交生产执行副总裁审批15生产执行副总裁审核材料采购预算和生产计划是否配比，资产采购是否合理并得到控制，费用预算是否合理，若不同意，退回物资管理部总经理物流副总裁修改16生产执行副总裁如果审批同意，将预算交回物资管理部总经理物流副总裁17物资管理部副总裁、采购部总经理11月510日前，将所有预算交财务部预算稽核高级专员 人力资源预算的编制(C03002006)步骤涉及部门步骤说明系统操作人事人力资源人事经理和招聘经理10月20日根据人力资源规划，包括内外部招聘计划、退休计划、辞退计划，并结合各部门申报人力资源计划及外部用工资源信息及相关监管部门要求等，汇总分析编制人力资源预算，包括：人员招聘费用预算和人员退休费用预算人事经理和招聘经理人事人力资源将上述预算交人力资源部总经理审批薪资经理10月20日根据参考通货膨胀系数制定的工资增长体系、员工升职加薪计划、职工人数、再就业和退休员工人数统计、公司薪资结构、工资的市场调研报告、绩效考核体系、相关国家及地方政策等资料分析并编制工资费用预算、工资附加费预算、奖金预算、应付工资增减变动预算、应付福利费增减变动预算和保险费预算－人身薪资经理判断各部门人员、岗位及职责有无改变薪资经理若有改变，会同各部门总经理制订/修改变动人员的工资、待遇预算薪资经理若无改变，将原先的工资、待遇预算直接交人力资源部总经理审批；若有改变，将修改后的工资、待遇预算交人力资源部总经理审批43人力资源部总经理审批培训中心主任制定的预算，根据人力资源结构及其相应的素质要求审核培训计划的合理性、培训机构的合格性和相关费用的配比性。 ；审批人事人力资源和薪资经理上报的人力资源预算、工资待遇预算，判断预算是否合理并相互间有机衔接，若有修改意见，则将预算表格退回培训中心主任经理，人事人力资源人事和招聘经理或薪资经理作相应调整，若审批同意，编制部门常规预算，并根据各部门上报的部门员工培训申请表，结合公司人事规划，编制人员培训费用预算101月15日前交人力资源事副总裁审批，若没有修改意见，则将预算表格交人事行政总监审批3．14人事行政人力资源副总裁审批人力资源部总经理上报的培训预算、人力资源预算、工资待遇预算和部门常规预算，判断预算是否合理并相互间有机衔接，若有修改意见，则将预算表格退回培训部总经理或人力资源总经理作相应调整，若审批同意，将预算交回培训部和人力资源部总经理5培训部总经理、人力资源部总经理人事行政总监11月7日若无修改意见，将人员培训费用预算抄送培训中心，电脑需求预算交信息技术部总经理，其余固定资产需求预算和低值易耗品需求预算交物资管理部总经理，所有预算交财务部审批人力资源部总经理上报的人力资源预算、工资待遇预算和部门常规预算判断预算是否合理并相互间有机衔接。 若有修改意见，则将预算表格退回人力资源部总经理作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回人力资源部总经理，并由其传递给相关部门 固定资产预算的编制(C03002007)步骤涉及部门步骤说明系统操作1物资管理部总经理11月5日前，将经审批同意的固定资产采购预算，固定资产安装之备品备件采购预算，基建、技改预算，制造费用－固定资产修理费预算，固定资产大修理计划，固定资产报废清理计划及资产调拨计划交预算稽核高级专员预算稽核高级专员11月15日根据上述预算编制汇总在建工程预算2预算稽核高级专员11月15日根据上述预算编制固定资产清理预算和固定资产变动预算3预算稽核高级专员两天内根据固定资产清理预算和固定资产变动预算计算折旧费和修理费，编制固定资产累计折旧预算，固定资产折旧分摊预算及制造费用固定资产修理费预算 财务预算的编制(C03002008)步骤涉及部门步骤说明系统操作1各部门的总经理对相关预算表格进行调整或编制详细的制定预算依据，交主管副总裁审批将预算表格和相关编制依据提交主管副总裁审批,并将审批通过的预算表格和预算制定依据交财务部预算经理汇总分析2各主管副总裁审批其所辖部门的总经理所提交的预算和关于制定预算的依据是否合理、全面。 若有修改意见，则将预算表格和相关编制依据退回部门总经理要求作相应调整，否则将预算表格和相关编制依据交回部门总经理财务部3预算经理会计资金会计经理11月中旬汇总系统设备/终端产品营销总部总经理提供的系统设备/终端产品营销总部费用预算、终端销售收入预算—各地区分产品、系统销售收入预算—各地区分产品、系统服务收入预算－各地区分产品、系统销售收入预算－分订单、系统服务收入预算－分订单，网络工程服务部总经理提供的网络工程服务部销售费用预算、客户培训费用预算、网络工程新产品服务预算，客户服务中心总经理提供的系统/终端维修费用预算、客户满意度调查预算，市场部总经理提供的产品广告宣传费预算、产品展览费用预算、企业形象费用预算、公共关系费用预算、市场调研费用预算，人力资源部总经理提供的工资预算、工资附加费预算、奖金预算、人员培训费用预算、人员招聘费用预算、人员退休费用预算、人身保险费预算，各部门总经理提供的咨询费、业务招待费、差旅费、会议费和其他费用等预算以及预算稽核高级专员编制的固定资产折旧分摊预算汇总各部门总经理递交的存款预算表、长短期借款预算表、融资租赁利息支出预算、手续费预算、利息支出预算、利息收入预算、租赁费预算、保险费预算、会议费预算、咨询费预算、差旅费预算、其他费用预算、业务招待费预算，并与本年度同期数比较，对差异较大的部分退回各部门经理作相应调整或要求出具详细的编制依据说明；若无重大差异事项，则将所有预算表格交财务部总经理，以对现金流量进行分析并编制相应的销售费用预算、财务费用预算、管理费用预算和销售成本预算4资金会计经理资金会计经理审核各部门递交的预算表格与本年度同期数的差异性，决定是否需各部门总经理作相应调整或附详细制定依据审核各部门递交的预算表格与本年度同期数的差异性，决定是否需各部门总经理作相应调整或附详细制定依据，如果需要，退回各部门总经理。 如不需要，将各部门总经理递交的所有预算表格交财务部总经理5财务部总经理对现金流量进行分析，并编制财务特定和财务常规预算，其中包括：长短期借款预算表、存款预算表、手续费预算、利息支出预算、利息收入预算、融资租赁利息支出预算、租赁费预算、保险费预算－财产、会议费预算、咨询费预算、差旅费预算、业务招待费预算、及其他费用预算预算会计资金会计经理11月中旬根据固定资产折旧分摊预算、制造费用－固定资产修理费预算，生产部总经理提供的生产计划、原辅材料、委托加工件、备品备件需求预算和低值易耗品（生产用）需求预算、制造费用－生产车间水费、电费预算，运输部总经理提供的运输费预算，人力资源部总经理提供的工资预算、工资附加费预算和奖金预算，物资管理部总经理提供的制造费用－水费、电费预算、差旅费等费用预算，并结合不同产品的成本计算方法计算原材料、人工和制造费用预算，汇总编制生产成本预算预算会计预算稽核高级专员预算会计3日内汇总生产成本预算（按产品分）6预算稽核高级专员11月中旬结合生产成本预算，进行费用的汇总分摊预算稽核高级专员编制销售费用预算预算稽核高级专员编制财务费用预算预算稽核高级专员编制管理费用预算预算稽核高级专员编制销售成本预算7预算资金会计经理经理信息技术副总裁审批由信息技术部总经理制定的预算，根据公司整体信息技术发展战略审核各项需求预算和费用是否合理。 若有修改意见，则将预算表格退回信息技术部总经理作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回投资管理部总经理，并由其传递给相关部门技术副总裁审批由中央研究院院长制定的预算，根据新产品营销计划、研发规划和新产品研发计划等资料审核研发项目是否可行、研发预算是否符合公司年度经营目标值，各项费用预算和需求预算是否合理。 若有修改意见，则将预算表格退回中央研究院院长作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回中央研究院院长，并由其传递给相关部门生产执行副总裁审批由新产品项目经理制定的研发设备需求、产品试制及量产方案以及生产和测试设备需求，判断现有生产能力是否得到充分利用、所提需求和新产品试制和量产方案是否合理。 若有修改意见，则将预算表格退回新产品项目经理作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回新产品项目经理，并由其传递给相关部门生产计划和材料需求预算的编制生产执行副总裁审批由生产部总经理制定的预算，根据充分利用现有生产能力和闲置资产的原则审核原辅材料、委托加工件、备品备件、低值易耗品和固定资产需求预算的合理性，以及是否满足生产计划的需求。 若有修改意见，则将预算表格退回生产部总经理作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回生产部总经理，并由其传递给相关部门采购预算和运输费预算的编制物资管理部总经理汇总各部门总经理提供的需求预算，并根据充分利用资源的原则查询闲置资产库台帐。 若可以用闲置资产调拨代替采购，则物资管理部总经理制定资产调拨计划，否则直接编制采购预算物资管理部总经理在编制预算时需考虑目前运输能力能否满足采购预算的要求。 若能够满足，则汇总分析编制部门特定和常规预算，交生产执行副总裁审批；若不能满足，则物资管理部总经理需根据采购预算所要求的运输能力制定固定资产需求预算，并与其他部门特定和常规预算一并交生产执行副总裁审批生产执行副总裁审批物资管理部总经理制定的预算，以保证生产经营活动能正常运行为原则，审核作为制定采购预算依据的经济批量、安全库存模型、大修理计划和资产调拨等的合理性，以及运输费预算与采购预算的配比性，从而以最合适的价格性能比为标准审核采购预算和相关费用预算的合理性。 若有修改意见，则将预算表格退回物资管理部总经理作相应调整；若没有修改意见，则将预算表格交回物资管理部总经理，并由其传递给相关部门人力资源预算的编制人力资源部总经理审批培训中心主任制定的预算，根据人力资源结构及其相应的素质要求审核培训计划的合理性、培训机构的合格性和相关费用的配比性。 若有修改意见，则将预算表格退回培训中心主任作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交总裁审批总裁审批由人力资源部总经理制定或审批的预算，判断人力资源预算是否合理并相互间有机衔接。 若有修改意见，则将预算表格退回人力资源部总经理作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回人力资源部总经理，并由其传递给相关部门固定资产预算的编制无财务预算的编制主管副总裁审批其所辖部门的总经理所提交的关于制定或修改预算的依据是否合理、全面。