某汽车4s店绩效考核管理制度(编辑修改稿)

某汽车4s店绩效考核管理制度(编辑修改稿)内容摘要：

另行制定绩效考核结果与月（年）绩效奖金的挂钩方式，并按流程报批后执行。 按点值人员和按量人员 绩效奖金的发放原则的具体规定 参见 各司 《薪资方案》。 二、员工职业生涯发展 绩效考核结束后，要将所有人员的绩效分数进行体系分析，按照绩效分数大小进行硬性排队等分，将其按比例分类，如超级明星 5%10%，中坚力量25%35%，表现尚可者 30%45%，绩效不佳者 10%20%，失败者 5%10%，并分别为这些不同绩效表现者设计职业发展计划。 对于绩效突出、素质好、有培养潜力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、个性化培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在公司团队调整补充人员时，优先予以提拔重用。 同时，要通 过对绩效考核结果的对 比、分析，找出被考核者素质与岗位任职资格要求的差距，根据某某集团公司经营理念、发展战略和人力资源价值观，设计并实施有针对性的培养计划。 及时提高管理人员的能力和水平。 对 绩效不能达到要求、能力改进并不明显的员工，要考虑是否有其它更合适的岗位发挥其作用。 通过对员工职业发展的考虑，把工作业绩、工作能力或行为方式与员工个人的职业前景相互连结，从而强化提高绩效和能力的意识，促使所有员工努力提高能力，完成绩效目标。 也使公司的人力成本向绩效转化、向人力资本转化。 对于绩效表现不能达到公司要求、或经过努力仍然没有改 进的员工，则要考虑进入绩效淘汰。 ， 三、绩效淘汰 员工绩效表现符合以下条件者，将进入 绩效淘汰 范围： 1) 12 个月内累计考核分别得过“ C”和“ F”的员工； 2) 12 个月内累计考核得过二次“ C”或二次“ F”的员工； 进入 绩效淘汰范围的员工，公司将根据其 绩效综合表现和绩效改进情况，予以培训、 调岗、降薪、降职、辞退。 具体 处理方法如下： 1）培训改善： 对于工作态度好，但工作绩效不佳的员工，可由主管与员工共同讨论，形成针对性强的培训改善计划，对员工进行岗位再培训， 同时该员工 工资下调一至二级。 2）岗位调整： 对不宜进行岗位再培训的员工，可根据实际条件进行岗位调整；调岗后的薪资，按新岗位的岗位工资标准执行。 3）合同终止： 经培训和调岗后依然不能达到绩效要求者，则予以辞退。 绩效淘汰的其他相关规定详见 《 员工激励制度 》。 第五部分 绩效申诉 一、申诉条件 /申诉形式 /申诉渠道 如果员工认为在考核过程中受到不公平对待，或认为考核结果不客观，有权对存在的分歧向直接上司提出口头申述。 上司在给予解释与说明后，仍不能达成一致的，主任主管级以下员工可在公布考核结果后 3 个工作日内填写书 面 的《绩效申诉单》（ 参见附件 7）向所属公司人事行政部进行申诉 ，经理级（含非部门经理级）以上人员以书面形式直接向投资公司人力资源部进行申诉。 二、申诉处理和申诉反馈 （一）主任主管级申诉处理和申诉反馈 人事行政部负责对申诉报告进行审核调查、了解事实真相，并根据情况决定是否需要提交 绩效管理评审会 进行绩效申诉评审。 如果员工申诉内容属实， 绩效管理评审会 需按考核流程对申诉人重新进行绩效考评，以评定员工该月度绩效考核成绩。 人事行政部应在 接到《绩效申诉单》的 5个工作日内组织 绩效管理评审会完成申诉评审处 理工作，并 在申诉评审完成后 2 个工作日内将最终考核结果反馈给申诉人。 所有员工 的绩效申诉处理资料由所在公司人事行政部归档保存，并在第一时间将处理结果抄报投资公司人力资源部备案。 （二）经理级申诉处理和申诉反馈 集团 公司人力资源部在接到《绩效申诉单》后 7 个工作日内做出最终处理意见， 处理结果按流程报批后反馈执行。 三、违规处理 各级管理者在绩效考核过程中，务必做到公平、公正对员工进行考核，对于绩效考核过程中出现的不合理现象和违反公司相关规定的行为，集团公司人力资源部将按公司相关规定予以处理。 第六部分 附 则 一、 本制度是某某集团所属各汽车 4S 店绩效管理的基本原则与要求，各公司可在本手册的基础上，根据业务管理需要进行进一步的细化，并按流程报批后执行。 二、本制度由 集团 公司人力资源部负责解释，报总裁层审批签发后执行。 深圳市 某某集团公司 人力资源部 20xx 年 9月 1日 4S 店绩效管理制度 第一部分 总 则 一、适用范围 本制度适用于某集团公司所属汽车 4S 公司，用于指导各 4S公司导入、健全、完善绩效管理体系。 二、考核目的 通过考核加强员工工作责任感，帮助员工不断改进、 提高个人工作技能。 通过考核使管理者充分了解本部门的人力资源状况，有利于管理者提高部门工作效率。 通过考核使管理者和员工在目标行动上达成一致，有利于塑造高效率、高目标达成率的优秀团队。 通过考核把绩效管理与公司战略目标、经营计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感。 通过考核形成科学合理的薪酬 绩效管理机制，促进人力成本向人力资本的转化，实现集团公司可持续发展。 三、考核原则 结合集团公司发展战略原则：各公司绩效考核的开展需要贯彻落实集团公司的战略部署，将集团公司战略目标和所属公 司年度经营计划目标层层分解落实到每位员工身上，使绩效目标上下协调一致，促使每一位员工都为集团公司战略目标和所属公司年度经营计划的目标实现承担责任。 重视被管理者参与原则：员工是绩效管理的主体之一，强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与。 在整个绩效管理的过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。 发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 实事求是原则：考核要以日常管理中的观察、记录为基础，强调 以数据和事实说话，对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。 定量考核和定性考核相结合原则：对员工的绩效考核指标应尽可能进行量化考核，以保证考核的客观准确性，对于无法进行量化但需考核的绩效指标，应采用行为化的定性考核方法。 四、考核对象 公司全体在编员工。 临时工可不参加公司点值考核，但所在公司应拟定与临时工工资挂钩的奖罚规定并实施考核。 新入职员工从下月一日起开始参加考核。 试用期在三个月以内的员工，其试用期考核结果不直接与工资挂钩，但作为转正考核的依据之一。 试用期员工 的考核侧重于工作态度、责任心、团队精神、学习能力与执行能力。 试用满三个月但未转正的员工，从第四个月起，取其试用工资总额的 30%与考核结果挂钩，转正后按所在岗位的绩效工资比例规定进行考核。 五、考核关系 所属公司总经理由投资公司人力资源部组织联合考核。 部门负责人由总经理进行考核并确认考核结果 ,财务负责人按《中汽南方财务负责人考核规定》考核，人事行政负责人按《中汽南方人事行政负责人考核规定》考核。 主任主管级由部门负责人考核，总经理审核确认考核结果。 其他人员由直接上司考核，部门负责人审 核确认考核结果。 六、考核分类 按薪资结构划分，分为点值人员考核和按量计提人员考核。 1) 点值人员 构成（包含但不限于）：总经理、销售部经理、售后服务部经理、人事行政人员、财务人员、市场推广人员等。 2) 按量计提人员 构成（包含但不限于）：展厅经理、车间主任、前台人员、配件人员、保险理赔人员、销售顾问、服务顾问、维修技工等。 3) 点值人员与按量人员的划分，由于各公司岗位设置不完全相同，具体人员在划分过程中与集团公司人力资源部沟通确定。 按考核周期划分，分为月度考核 和年度考核。 本管理制度仅适用于月度绩效考核，《年度绩效考核规定》由集团公司人力资源部根据实际情况另行制定。 按考核内容划分，分为业绩考核和能力素质考核。 由于考核周期的原因，本绩效管理制度主要适用于对员工的业绩考核，对员工能力素质的考核仅有涉及，根据考核体系实际情况集团公司人力资源部将另行制定以素质模型为基础的《某某集团公司员工能力素质综合考评管理规定》。 七、按点值考核绩效等级定义和考核比例 （一）按点值考核考核人员绩效等级分为 “A 、 B、 C、 F” 四级，各级别定义如下： 在完成全部考核目标的 基础上，有下列情况之一的，可以被评为“ A级”员工： 1）对公司团队做出突出贡献的； 2）为公司挣得了荣誉或降低了成本的； 3）能积极主动提升素质技能，并使工作绩效有显著提高的； 4）主动承担大量额外的工作任务和责任，并取得良好的工作结果的。 B 级员工： 完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并无有效投诉的。 有下列情况之一，将被评为“ C级”员工： 1) 仅完成部分考核指标； 2) 工作抓不住重点，效率低下的； 3) 有与同 事打架行为，情节较轻的； 4) 无正当理由不服从上级工作安排的； 5) 经常迟到早退，一个月超过 5 次（含）的； 6) 与上 /下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的； 7) 不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失的； 8) 责任心不强，工作质量低，经常犯错或重复犯错的； 9) 未能及时解除事故隐患，造成公司 1000 元以内经济或财产损失的； 10) 不能有效处理突发事件，造成公司 1000 元以内经济或财产损失的； 11) 因其他渎职造成公司经济或 财产损失在 1000 元以内的； 12) 其他违反公司制度流程造成一般不良影响的行为。 员工有下列情况之一，将被评为 “F 级 ” 员工： 1) 循私舞弊或贪污公款的； 2) 有重要工作指标未完成的； 3) 无正当理由旷工超过 3天的； 4) 有与同事吵架 /打架行为，情节严重的； 5) 工作质量或效率低下，出现严重错误的； 6) 经常迟到早退，一个月超过 8 次（含）的； 7) 无正当理由拒不服从工作安排，情节恶劣的； 8) 与客户发生 争吵；或被客户有效投诉，影响恶劣的； 9) 泄露公司商业秘密（如客户资料、财务秘密、公司经营政策）的； 10) 未能及时解除事故隐患，造成公司 1000 元以上经济或财产损失的； 11) 不能有效处理突发事件，造成公司 1000 元以上经济或财产损失的； 12) 因其他渎职造成公司经济或财产损失在 1000 元以上的； 13) 其他违反公司制度流程造成严重不良影响的行为。 注：符合 “C” 、 “F” 级标准的员工，不论其它，可直接评定为 “C” 或 “F”。 如所属公司如有遗漏或瞒报，则集团公司人力资源 部可以根据相关事实直接评定，抄送所属公司执行即可，并将对故意瞒报人员拟处 “C” 级或“F” 级考核，并按流程报批后执行。 （二）考核比例 A 级 约占考核人数的 5%，对应绩效奖金等级系数为 ； B 级约占考核人数的 80%，对应绩效奖金等级系数为 ； C 级约占考核人数的 10%，对应绩效奖金等级系数为 ； F 级约占考核人数的 5%，对应绩效奖金等级系数为。 以上考核比例为建议比例，并非完全硬性规定，但各级比例上下浮动幅度不得超过 5%。 八、绩效管理机构 （一）绩效管理评审会 组成 绩效管理评 审会由总经理和各部门负责人组成，总经理为绩效管理评审会主任。 职责 1) 协助集团公司确定公司发展战略规划； 2) 负责组织实施 4S店绩效管理体系； 3) 组织开发设计公司战略成功关键要素和财务评价指标； 4) 组织制定公司一级 KPI 体系； 5) 指标分解到部门，审核部门二级 KPI，并确定 KPI 的权重； 6) 与部门负责人确认考核周期内的绩效计划； 7) 负责组织对部门负责人的考核； 8) 根据实际情况提出绩 效管理体系改进建议提案并参与相关讨论。 （二）部门考核小组 组成 部门考核小组由部门负责人和直接主管组成。 职责 1) 依据公司发布的战备规划及一级 KPI 体系，明确本部门年度及各考核周期的策略目标和经营管理重点； 2) 设计部门二级 KPI，从部门职能响应公司战略和一级 KPI 体系； 3) 根据审核通过的二级 KPI 体系与绩效管理评审会确认绩效计划； 4) 部门绩效计划执行计划的设计和部门内部各岗位 KPI 的设计； 5)。