猎头业务培训手册j

猎头业务培训手册j内容摘要：

的老板以加薪为条件挽留你，你会怎么做。 这一系列问题的设计是为了考察候选人会不会拒绝客户提供的邀请，也检查你对他是否具备充分的控制力。 很多猎头顾问认为可以通过讨论、责备等方式来阻止候选人放弃新的邀请，我们的看法则完全不同。 第四节 关于拒绝邀请及其对策 如何处理拒绝邀请的问题 经验告诉我们，尽量早一些谈到有关拒绝邀请的问题，这样对大家都有好处。 如果他倾向于接受现任老板的条件继续为他工作，或者他曾经这样做过，再或者他原本只是想利用你的服务来达到加薪或升职的目 的，那么无论你怎么说、怎样做都不能改变他拒绝邀请的现实。 另一方面，如果从候选人的话语中已经流露出不会因为老板的条件而拒绝新的工作，那么你预先把这个问题谈多了显然是多余的。 如果候选人没有什么经验，不了解拒绝邀请会产生的不良后果，那么你非常有必要和他好好讨论一下这个问题，尽量避免以后的麻烦。 的确，对猎头顾问来说，候选人接受现任老板的加薪或升职而拒绝新的邀请是令人气愤的事情，但候选人用另外一个老板来对付现任老板的伎俩却总是很有效，并且尽管他们这样做了，你也无计可施。 因此，我情愿取消有这种倾向的候选人资 格，也不愿意警告他这样做是冒着自毁前程的风险，而且这样也未必能让他改变主意。 人们总是为了自己的利益而行动。 与其跟他长篇理论，不仅浪费你的时间，还让人感觉你是为了自己的利益才这样做。 邀请的对策 幸运的是，面对拒绝邀请你也并非完全束手无策。 根据寻访工作的进展阶段，这里有三种非常实用的对策可供你应用： [ 1 ] 取消候选人资格 当你问他“如果现在的老板以给你加薪作为条件，要求你留下来继续工作，你会怎么做。 ”，如果他的回答是“我会考虑考虑”或“那要看他给我加多少钱”，那意味着麻烦离你已经不远了。 最好还是另 外选择一位候选人吧。 [ 2 ] 拒发邀请 如果候选人承认和他的上级讨论过你的客户公司邀请函的问题，或找一些不可理喻的借口来搪塞这个问题（比如他说“哦，不能确定是否接受邀请，除非公司为我的孩子资助留学费用??”），这时你就应该明白你的候选人正在上演拒绝邀请的好戏。 这种情况下，你必须和他正面讨论这个问题，如果必要，你可以拒发邀请，甚至退回邀请。 [ 3 ] 提前预防 为了保护你的候选人在辞职时不受到各种复杂情绪的影响，你可以提前告诉他递交辞职信时很可能发生的情况。 下面是我们在候选人辞职前和他谈话的台词 ： 先生，辞职是件让人烦心的事。 我可以告诉你一些通常会发生的情况，你的老板大都会用三步曲的方式来处理这种问题： 第一步 他们先是很吃惊。 接着可能会说：“你确定现在是离职的最好时间吗。 这个项目由谁来完成呢。 ” —— 你在这里是不可替代的啊。 他还可能会问：“没有你 ，我们的工作怎么进行下去呢。 ” 对于这种说法，你可以回答：“如果我明天刚好家里有什么事来不了，我想公司还是能照常运转的。 ” 第二步 他们会询问。 “你准备去哪工作。 他们给你提供了什么职位。 薪水怎 么样。 ” 小心，别告诉他太多，也不要显示过分的热 情，否则，你的老板随后就会给你泼冷水，比如他会说“据我所知，你的这个新机会也不怎么样，而且最近在业内还出现了一些丑闻。 ”或者“在你去工作之前，他们肯定把一切都描述的很好，一旦你去了，是否会出现，他们实际上给你的不过是个冷板凳。 ” 第三步 也是最后的一招，他们会给你开出各种条件挽留你。 “还记得我们几个月前谈到加 薪的事吧。 我忘了告诉你，昨天差不多算通过了。 ” 你可以这样回答，“哦，今天您怎么这么关心我。 在我向您辞职以前，您可从来没有过。 ” 有可能你的老板会花好几天的时间来完成这个三步曲，但无论早晚，你 们谈话的大概程序就是这样。 如果你的客户愿意参加这场“竞标”活动，或者不在乎成败与否，那你当然可以和有拒绝邀请倾向的候选人合作。 但是，生命那么短暂，谁有时间来陪他们折腾呢。 第五节 候选人信息管理的几个工具 猎头顾问大都使用各种表格或电子表格记录、管理候选人的相关信息，以便更好的储存、分类和查询。 无论你使用何种表格，它都应该具备记录和评估候选人的专业技术、择业动机和配合程度的功能。 除了内部的数据表格，这里还有几个常用工具： 简历： 通过使用扫描和识别软件保存简历，这样可以为以后的修改、研究提供方便。 当然，简历主要体现的是候选人的专业技能。 但你最好的办法还是说服人选给你提供电子版的简历，如果能让他（她）在我们 ZDL 的网站系统上登录简历，那就更棒了。 申请表： 这种表格不仅可以为你提供有关候选人的大量信息（也是和专业技术相关的），还可以为寻访工作带来方便。 设计周全的申请表会要求候选人提供证明人、上级主管和同事的姓名。 主要技能： 这些表格是要求候选人填写的。 为了评估他们的业务水平，我们设计了一些问题，以便发现他们的特长和潜在的能力。 你也要擅于让人选使用我们在网上的测评工具。 自我评价： 让候选人自 我评价，给他们自由表达自己的成绩、管理水平、组织能力和个性的机会。 但是须记住，最终是由你和雇主来判断某个候选人是否符合录用标准，而不是他自己。 职位意向表： 这种表格类似于寻访工作表，非常有用。 可以按照专业技能、求职动机和配合程度的要求提取合适候选人，但这种表格是候选人自己，而不是由你来完成。 使用这些工具可以帮你节约大量时间，你不必再和候选人面对面或通过电话长时间的交谈。 尤其对打进电话咨询的候选人和那些已有资料存档但暂时没有寻访价值的候选人，使用这些工具能在很大程度上提高效率。 一旦你需要了解某个候选人的 具体信息时，你就可以打开这些表格进行查找。 第六节 控制候选人的写信水平 为了进一步控制局势，对于候选人要发给客户的信，我们经常会直接口述或干脆给他们一个样本。 面试后的感谢信： 尽管面试后的感谢信只能看出候选人表达礼貌的方式是否专业，但表达不清的信件，同样会破坏候选人在面试中给客户留下的良好印象。 候选人自己撰写感谢信时，通常会有以下五种错误（而且往往是致命的）： 忽略校对： 错别字或打印失误，都有可能破坏客户公司对候选人的印象。 重新引起客户对某个问题的关注： 比如，候选人在信中写到“我想客户 服务 的工作背景会对我今后的发展提供有利的帮助。 ”但他不知除了客户服务的工作背景外，公司对他还是很满意的。 可他这么一提醒，反而增强了客户对他在这方面存在不足的担忧。 为面试时的表现道歉： 比如他写道“对不起，我昨天现场发挥的实在很差，平时我对数字问题还是很清楚的。 ” 空头承诺： “如果您给我这次机会，我保证不会让您失望。 ” 吹捧自己的能力或贬低其他竞争对手： “通过面谈会，很明显我比其他面试者更有资格获得这个职位。 ” 如果你给候选人口述感谢信，大多能避免这些隐患。 辞职信： 关于辞职信我们也要说一句：尽管候选人的辞职信应该由他自己完成，但如果写的清晰完整，就能给所有的人减少麻烦。 尽量保持辞职信言简意赅的风格。 不必对新工作进行详细描述，也不必在离职理由上浪费篇幅。 如果原来的老板重视这些问题，他会安排一次离职面谈，到那时他们尽可以把胸中的郁闷一吐为快。 顺便说一句，寻访工作完成后，对客户和候选人的跟踪服务也是猎头工作必不可少的一部分。 为了保护你如此辛苦努力才获得的寻访成果，你必须尽最 大的努力来说服你的候选人脱离旧的模式，尽快融入到新环境中来。 第七节 何时才是真正的结案 候选人开始工作并不意味着这个案子的结束，你必须对他进行入职跟踪服务，帮助他认识新环境，调整心态。 如果你感觉到他有任何问题，无论是个人的还是工作上的，你都要想尽一切办法和他沟通，而且要让他现在的人事经理了解这些情况。 曾经我们给原来在浙江某研究所工作的候选人推荐了一份 IT 行业的工作，工作地点在深圳科技园。 大家都知道这两个城市消费水平的差别，但候选人接受邀请之前曾来深圳实地考察过。 我们都认为这个问题已经解决了。 然而就在候选人第一天上班的上午 9 点整，他就走进人力资源总监的办公室，说他根本找不到能租得起的 房子，他只能辞职。 总监立即给她所熟悉的世联地产中介公司打了电话，代理人以最快的速度赶到办公室，带上候选人驱车出城区，查看了位于近郊但价格合理且交通便利的房子。 当天下午，候选人就和房屋公司签订了协议，第二天早上，他就去上班了。 可想而知，如果那位人力资源总监没有立即采取得力的措施，或者工作方面 再出现什么问题，我们的候选人会有什么样的举动。 结论就是，直到人选度过试用期，一切都步入正轨，你的工作才算结束。 尽职尽责的入职跟踪服务定能帮你挽回很多损失。 也就是说，你对人选的行为控制得越好，你的效益也就越好。 三、 提高候选人的面试技巧 帮助候选人准备面试，是我们的一项基本工作。 然而，如果每天都要向候选人无数次重复诸如“面试前要注意仪表”的话，你也一定会感到厌倦。 为了节约时间，减少麻烦，我们想尽一切办法简化候选人面试的准备，并且着眼于解决实质性的，而不是一般性问题的注意事项。 第一节 面试准备三要素 在讨论实质性问题之前，让我们先看看面试的三个要素： [1]基本信息：包括面试的时间、地点、行走路线、面试方的姓名和头衔、电话号码等等，面试的基本信息还包括面试时间的长短，各种测试（性 格、智力）以及其他关于公司位置和候选人异地工作的问题。 [2]礼节准备：包括候选人的形象、举止、礼貌，以及面试时表现出的风度、热情、亲和力和沟通能力。 [3]策略准备：包括候选人从面试方提问中表现处理问题的能力，比如公司的发展方向、主要产品、公司文化、技术要求、部门分工以及发展潜力等等。 掌握这三个要素是面试成功的关键。 比如，尽管候选人非常优秀，但如果他无法按地址找到公司，或没有通过心理测试，他都不可能有被录用的机会。 我们经常会在嘱咐面试礼节和基本技巧上花费大量时间，但如果充分使用书面材料，你就能 或多或少的减轻一些负担。 重在强化，而非入门 我们会让所有候选人在面试前仔细阅读有关如何面试的教导材料。 书面指导可以供候选人重复阅读，加深理解，比我们面试前给他做 5 分钟的培训效果要好的多。 而且在你传授服装颜色搭配以及细节的注意事项时，由于个体差异，有的候选人的知识已经超出你的水平，而有些人当时的着装偏偏就是你的反面教材，如果使用书面材料就可以避免这些尴尬场面的出现。 为候选人提供书面的指导材料不仅节约了我们的时间，巩固了我们专业信誉，还让我们有足够的精力来考虑策略的问题，比如客户的具体要求，以及候选人应 该如何利用独特的专业技术吸引客户等等。