星河绿洲装饰工程公司员工手册(制度)(编辑修改稿)

星河绿洲装饰工程公司员工手册(制度)(编辑修改稿)内容摘要：

内每天给予两次哺乳 (含人工 喂养 )时间，每次 30 分钟 ； 多胞胎生育的，每多哺乳 1个婴儿，每次哺乳时间增加 30分钟 ； 两次哺乳时间可以合并使用。 第七条 事假 1. 员工请事假应事先由部门经理（负责人）批准，人力资源部审核，事先未得到 批准的缺席，按旷工处理。 2. 事假期间工资不发。 第十 章 绩效评估 第一条 考核类型 员工绩效考核除定期进行的年中、 年末绩效考核外， 还包括不定期进行的日常 考核、试用考核（详见第二章） ，员工考核记录将作为转正、晋升、 奖惩 的依据。 第二条 定期绩效考核 1. 目的  提高公司的战略导向及绩效导向；  提高公司、团队、员工工作目标一致性和工作结果达成标准的一致性；  激励及发展优秀员工、鞭策后进员工及淘汰不思进取 /改进过慢的员工。 2. 适用范围 公司通过试用期的管理人员 3. 基本原则  既要结果管理又要过程管理，反对无目标、无过程管理的单一结果清算。 在过 程中，上级和员工之间应实现双向沟通、共识和承诺（从目标设定到结果评估）。  “绩效评估”评估的是结果、实际贡献和实现结果的行为。  员工发展与绩效评估密不可分，培养、发展员工应持续融入在日常绩效管理中。 4. 评估人的责任  员工的主要评估人应该是对员工工作任务、工作指导和日常安排有更多了解的 直接上级。 同样的评估条件时，先项目后职能。  主要评估人在绩效评估开始前会参加人力资源部组织的集体培训。  评估人应主动帮助被评估人顺利完成绩效评估，包括 自评过程中员工的问题 解 答 ，明确绩效评估对于员工本人的意义。  每位评估人的评估和面谈对象原则上不超过 10 人，一般控制在 58人。  人力规划会 议之后，主要评估人需要与被评估人就评估结果进行当面交流。  共同评估人如对评估结论无异议，需要在《员工综合绩效及发展计划评估表》 签字。 如有异议，可以通过 与主要评估人交流 达成一致。 5. 被评估人的责任  绩效和 潜力（ 红绿灯评估 ） 是评价员工继往工作成果和 未来发展 潜能的重要工具。 在整个过程中，员工本人是自己评估 的主要责任人。  被评估人应该及时了解评估进程，主动与 主要评估人 进行 交流，有问题应随时咨询自己的评估人。  在填写评估表时，需要被评估人积极、客观的进行自评。  人力资源规划会议之后，面谈时段内应主动督催评估 人认真完成面谈过程（建议面谈时间在半小时 1小时）。  与主要评估人面谈讨论之后，被评估人需要根据面谈结果对自己当时填写的评估表和个人发展计划进行修正并交给人力资源部；  对于评估结果有异议，被评估人需要尽快向自己的直接上级、人力资源部或公司总经理提出 复议申请。 6. 绩效评估结果  杰出（即评估 A+）：指工作 /任务完成结果和行为表现远远 超过要求 /期望，同 时给组织带来的影响 /贡献是前所未有的。 可作为公司某岗位标杆， 参考比例为总人数的～ 5％。  优秀 （即评估 A）：指工作 /任务完成结果和行为表现超过要求 /期望，同时给组织带来的影响 /贡献是公认明显的。 参考比例为总人数的 10～ 15％。  满意（即评估 B）：指工作 /任务完成结果和行为表现达到要求 /期望，同时给组织带来的影响 /贡献是积极的。 参考比例为总人数的～ 65％。 （可是具体情况给B+、 B）  有待改进（即评估 C）：指工作 /任务完成结果和行为表现部分达到要求 /期望，同时给组织带来的影响 /贡献是有限的。 参考比例为总人数的 10～ 15％。  不满意（即评估 D）：指工作 /任务完成结果和行为表现很少或没有达到要求 /期望，同 时给组织带来的影响 /贡献是消极的。 参考比例为总人数的～ 5％。 7. 员工潜力评估结果 1 胜任现岗位及现级别工作，绩效持续优良以上（即 B+以上）。 除经验不足外，虽有弱项但没有特别需要改进的短板。 在短期的未来（ 12年内）可以晋升一级，且在下一级别中还有进一步发展的潜力。 2 胜任现岗位及现级别工作，绩效持续满意（即 B 以上）。 在可预见的未来（ 23年内）有机会晋升一级，但在下一个级别没有明显的进一步发展潜力。 3 胜任现岗位及现级别工作，绩效持续满意（即 B以上），有些人绩效很突出（ A+/A），有些人 绩效优良（ B+）。 在可预见的未来（ 23年内）没有明显机会晋升一级。 除经验外，有明显的短板，改进短板的可能性较低或需要时间很长。 4 疑似不适合公司或不适合现岗 5 不胜任现级、现岗或不适合公司。 信息不足，目前难以判断（一般适用入职不足 6个月的员工） 8. 绩效评估结果的应用  任用及发展：公司对持续绩效评估结果为 A+、 A 的员工实施同等条件下优先晋升、优先培养发展的倾斜投资政策。 绩效评估为 C 的员工在改进为 B 以上前以在原岗位改进提高为主。 绩效评估为 D 的员工，公司将采取限期改进、降级降薪、调离 岗位或鼓励其离职。  薪酬：绩效评估结果与员工当年度的总浮动薪酬（效益奖或绩效奖）直接相关。  每个员工每年进行一次正式的绩效评估，一般为 2 月份设定目标，在 8月份进行中期评估，年底（ 12月到次年 1月）做全面评估。 其它时间可以做不定期反馈、辅导。 第三条 职级升降 公司将根据业务发展、员工岗位、员工贡献度、绩效 +潜力评估结果综合考虑员工职级晋升与降职。 第十 一 章 培训 第一条 培训种类 1. 内部通用课程培训，由公司相关负责人进行； 2. 内部专业课程培训，由公司资深专业人 员进行； 3. 外部专业知识培训，由外聘专家进行； 4. 资质、证照培训，由外部各种机构进行 第二条 入职培训 全部新员工加盟星河集团，必须接受相关培训， 培训内容包括：公司主要负责人见面、公司发展、制度介绍、苗木基地介绍、项目介绍，办公自动化系统介绍。 第三条 通用素质培训 及管理文件培训 1. 通用素质培训 2. 项目管理细则知识培训 第四条 专业能力培训 1. 材料知识培训 2. 苗木知识培训 3. 施工工艺知识培训 第五条 外部资质培训 公司鼓励员工参加各种形式的外部知识培训、证照培训 第六条 培训费用（各种证件、 资质培训） 1. 外部培训的各项费用原则上由员工自行承担 2. 特殊情况，经过审批，公司承担相关费用 第十二 章 奖励与处罚 第一条 奖励 (年度表彰 ) 1. 奖励形式 公司为员工 提供丰富灵活的奖励方式，包括但不限于：通报表扬、及时奖金、 参加外部培训等。 2. 年度表彰主要在年终进行，具体奖项如下： 1）新人成长奖 奖励对象：进入公司的新员工 (入职未满一年且转正者 )。 考评标准：能在较短时间认识公司、适应公司，遵循公司经营理念和工作原则做事； 对于无工作经验的新员工，其能够很快胜任公司委派的事务， 独立肩负委派的工作， 工作能力强；工作成效高，新老员工配合默契。 对于有工作经验的新员工，其系统 性分析及解决问题能力强，并能够创造性执行，有影响他人的能力。 评选方式：每年年终考评一次，由部门提名推荐，并针对各条标准报相关的工作表 现实例，经公司管理层会议公开评定，报总经理批准确定。 2）最佳服务印象奖 奖励对象：公司全体员工 考评标准：服务标兵，有表率作用，客户或同事反映好，无服务质量投诉；服务质 量高，在公司对内、对外的工作中，服务意识强，具有服务顾客的创意，善于从服 务过程中的错误事例中找到改进的方 式并取得客户的认同和好评，取得客户或同事 的完全信赖。 对于曾荣获过最佳服务印象奖的员工，其本年度在服务标准上有新的 提升。 评选方式：每年年终考评一次。 由部门提名推举，并针对各条标准报相关的工作表 现实例，经公司管理层会议公开评定，报总经理批准确定。 3）最佳技能奖 奖励对象：公司全体员工 考评标准：在本专业工作中努力专研，在本公司相关专业技能、效率排行前列。 评选方式：每年年终评选一次，由部门经理提名推荐并报相关的技能指标描述，经 公司管理层会议公开评定，报总经理批准确定。 对于曾荣获过最佳技能奖的员工， 其本年度在专业技能上有新的提升。 4）最佳进步奖 奖励对象：入职一年以上的公司员工。 考评标准：敢于突破自我固有的思维模式，善于在过去的工作中总结经验和教训， 能积极寻求新的有效的工作方式，在原有的工作业绩上有着长足的进步，成效显著。 评选方式：每年年终公司考评一次，由部门经理提名推荐，并针对考评标准报相关 工作表现实例，经公司管理层会议公开评定，报总经理批准确定。 5）优秀教练奖 奖励对象：全体员工。 考评标准：有很强的专业技能或管理方法，善于总结经验并将其传授给新员工或下 属，所带领的新员工或下属 成长较快；善于将自己的经验、知识、资源与他人共享 或促进共享，并取得优异成绩。 评选方式：每一年评选一次，由部门经理提名推荐，经公司管理层会议公开评定， 报总经理批准确定。 6）梦幻组合奖 奖励对象：部门职能小组、项目部、跨部门的阶段性任务小组。 考评标准：有可描述业绩；有经营和管理中的创意；突发事件的应急处理能力；工 作过程少差错，无重大失误；增加公司美誉度；缩短工程 (项目 )进度，为公司战略 进程赢得时间。 评选方式：每一年公司选举一次，由工作小组组长报工作表现实例自荐，经公司管 理层会议公开评定， 报总经理批准确定。 7）总经理特别奖 奖励对象：公司全体职员。 考评标准：对公司做出杰出贡献和特殊成就，是公司全体职员学习的楷模。 评选方式：每年年终考评一次。 由总经理直接提名经公司管理层会议评议后产生。 8）优秀职业经理 人 奖 奖励对象：公司管理层人员。 考评标准：具有较高职业化水准、规范化的工作方式；专业技能卓越领先，处理事 务能力显著；理性创新；对企业理念的理解和执行无偏差，并能有效影响和发展新、 老员工，部门工作业绩优异。 评选方式：每年年终考评一次。 由总经理直接提名经公司管理层会议评议后产生。 9）优秀团队奖 奖励对象：公司各部门单位 考评标准：完成全年工作计划；为其他部门服务或与其他部门、单位合作过程中， 无重大投诉；部门所属员工无重大违规、违纪行为；部门员工团队合作意识强。 评选方式：每年年终公司选举一次，由部门自行推荐或总经理提名，经管理层会议 公开评定。 第二条 处罚 1. 对于下列行为，公司将视为情节严重、后果大小、认识态度不同等进行处分：  违反工作制度和纪律，拒不服从合理的工作分配；  损坏公物，影响公司正常秩序；  工作中发生意外却不及时通知公司；  玩忽职守，造成事故或损失；  虚报个人申诉资料或故意填报不正确个人资料；  擅自篡改记录或伪造各类年报、报表、人事资料；  其他违反本《员工手册》和公司规章制度的行为；  违反社会治安管理法规、条例的行为。 2. 处分的类型包括：  警告（口头或书面）；  通报批评；  经济处罚；  降级降职；  解除劳动合同。 3. 如员工 行为触犯刑律，被依法追究刑事责任，公司将无条件对当事人予以解除 劳动合同处理。 —— 完 —— 附件 1 星河园林职级要求 职业等级 硬性要求 软性要求 绩效及潜力评估要求 标杆岗位及职责 通用素质能力要 求 关键领域一：管理任务 关键领域二：管理他人 关键领域三：管理自 己 方向设立及专业决策能力 人员、组织及文化管理能力 态度及自我要求 9 级 董事长、副董事长 8 级 绩效评估为 A＋或A 者晋升优先， B＋（同级人员中的50％分位以上）是最低标准，绩效＋潜力评估应为 2或 1。 对于偏向于专业技术类的人员，若提集团总经理。 对方向设立承担 98%以上的责任；集团战略的首要制定者。 能培养 6 到 7；能从外部吸引 6级的优秀人才；能推动集团或整个地区公司层面的复杂变革。 对公司承担“无限责任”；核心要求是事业心，以最小化“代理问题”； 7 级 分公司总经理。 总公司副总。 对方向设立承担 90%以上的责任。