授权艺术让员工跑起来高级管理培训教材(编辑修改稿)

授权艺术让员工跑起来高级管理培训教材(编辑修改稿)内容摘要：

训练下属独立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格。 但关于这一点，与上司不敢承担责任，交付由 “ 集体 ” 来承担责任，以便自己到时好借口于 “ 下属办事不力 ” 而推卸责任的 “ 官僚 ” 作风有本质差异。 让下属作决定，意味着你已授权下属作决定。 也就是说，作为上司无论如何你最终也还是无可争辩地要为结果承担全部责任。 对话还在继续。 你兴奋地说道： “ 太棒了，这么多好方案。 你认为，相比较而言哪一个方案更好。 ” “ 我觉得 A 方案更好一些。 ” “ 这的确是一个不错的方案，不过你有没有考虑过万一出现这种情况，该怎么办。 ” “ 噢，有道理，看来用 E 方案更好。 ” “ 这方案真的也很好，可是，你有没有想过 „„” “ 我明白，应该选择 B 方案。 ” “ 非常好，我的想法跟你一样，我看就按你的意见去办吧。 ” 凭你的经验，其实你早就知道应该选择 B 方案，你不直接告诉他的目的是想借此又多赢得一次训练部属的机会。 训练是一个虽慢反快的过程，训练的 “ 慢 ” 是为了将来更快。 这样做的好处不言而喻： 打断下属负面的 “ 依赖 ” 神经链。 训练了下属分析问题、全面思考问题的能力。 让下属产生信心与成就感。 因为经过了这样一个过程之后，他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力，自然会增强信心与成就感。 越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任 务。 会激发下属的行动力。 因为人们往往愿为自己的决定而全力以赴，并愿意为它承担责任。 你将因此不必照看下属的 “ 猴子 ” ，从而能腾出更多的精力去照看你自己的 “ 猴子 ”。 “ 猴子管理 ” 理论告诉我们： 每一个人都应该照看自己的 “ 猴子 ”。 组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些 “ 猴子 ” ，如何照看好它们，以及照看好的标准是什么。 不要试图把自己的 “ 猴子 ” 托付给别人照顾。 这里的别人可能是你的上司、下属、别的部门的同事，也可能是公司、社会乃至是上天、命运等。 不要出现没有人照看的 “ 猴子 ” ，也不要出现有两个以上 “ 主人 ” 的 “ 猴子 ”。 作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些 “ 猴子 ” ，更需要训练下属如何照看好他们的 “ 猴子 ”。 本书作者特别说明：上述案例是个极经典的时间管理案例，时间管理与授权和辅导下属有紧密的联系。 特此向《哈佛商业评论》及其作者鸣谢。 有效授权的三要素 1．清晰的任务本身 【案例：好的任务描述与坏的任务描述】 好的描述 CRM 客户关系管理系统开发 我们是一家销售小礼品的公 司，公司的注册地在北京。 本公司每笔生意的交易额不大，但是客户数量还是比较多的。 希望能够建立一套客户关系管理系统，把客户资源统一地管理起来。 任务内容： ① 销售管理 日历和日程安排、联系和账户管理、佣金管理、费用报告。 ② 营销管理 营销活动计划的编制和执行、计划结果的分析、清单的产生和管理、营销资料管理、对有需求客户的跟踪。 ③ 客户服务与支持 订单跟踪、现场服务、问题及其解决方法的数据库、维修行为安排和调度、服务协议和合同、服务请求管理。 技术要求： ① 要求在 Windows 平台上开发。 ② 开发语言要求。 ③ 数据库用 Access 或 MySQL。 投标人资质： ① 有 CRM 软件的开发经验。 ② 有类似的应用成功案例。 ③ 因为涉及后续维护，投标人最好在北京。 坏的描述 CRM 客户关系管理系统开发 我们要做一个 CRM 系统。 任务内容： 具有常用的销售管理和营销管理以及客户服务与支持等功能。 技术要求： 开发语言要求。 投标人资质： ① 有类似的应用成功案例。 ② 因为涉及后续维护，投标人最好在北京。 要知道，一个任务的发布，应该是让接受者充分了解任务的信息。 反正是需要说清楚的，不如一次就说清楚。 我们不能默认别人对任务是了解的，往往越是那些走得比较亲近的人反倒会让我们犯错误。 我们以为他们知道我们要什么，但事实上往往并非如此。 2．与承担责任对等的权力 对于 “ 包青天 ” 的故事，大家都不陌生。 嘉佑元年（ 1056）年 12 月，朝廷任命包拯治理开封府，他于次年 3 月正式上任，至嘉佑三年 6 月离任，前后只有一年多的时间。 但在这短短的时间内，把号称难治的开封府治理得井井有条。 他敢于惩治权贵们的不法行为，坚决抑制开封府吏的骄横之势，并能够及时惩办无赖刁民。 由于包拯在开封府执法严明、铁面无私、敢于碰硬，贵戚宦官也不得不有所收敛，听到包拯的名字就感到害怕。 妇孺们都知道包拯之名，亲切称呼他为 “ 包青天 ”。 那么他有什么高招能使人们称其为 “ 青天 ” 呢。 ① 三口铡刀。 这是任何包公戏中决不可少的一份道具。 ② 尚方宝剑以及各色圣旨。 这是包公戏中包拯 的又一大法宝。 这几样东西都是 “ 御赐 ” 的。 这就是一种授权。 当时的包拯，因为惩治坏人有功而被皇上连升数级，成为了开封府知府，皇上为了保证其在执法过程中的公正、迅捷，更赐予他上斩昏君、下斩谗臣的尚方宝剑与先斩后奏的利器 —— 龙头铡、虎头铡与狗头铡。 有了这几样利器后，包拯连续瓦解了多个恶势力，同时也遭到了奸党的陷害，为了加快剿灭奸党与强寇，包拯更抛开传统，与江湖上有志之士结交并委其要职，一时间上下同欲，群起抗敌。 其中较为著名的有四品 带刀护卫 “ 御猫 ” （展昭）、师爷公孙策等。 在这些人的帮助下，包拯终于向大奸臣 —— 国师 “ 庞太师 ” 发动了总攻。 民间也因为包拯办案公正廉明，称其为 “ 包青天 ”。 如果没有尚方宝剑那几件宝贝，即便是有 “ 御猫 ” （展昭）等豪杰，恐怕包拯也无法完成其 “ 青天 ” 的使命。 因为权力没有了。 中国古代当官的人都十分重视自己的乌纱帽，帽子当然是小事，关键是帽子背后的权力。 相应的合法权力是完成任务的基本条件。 3．与使用权力对等的责任 【案例：偷懒的财务经理】 张某是一家公司的财务人员，他近期的任务是参与制定公司下一年度的部门预算。 他每天上午 9:00 准时到达办公室，但是他并不急于投入工作，因为上级并没有规定任务完成的时间，也没有对他提出任何要求。 所以他每天到办公室后，先是花 30 分钟左右的时间整理房间，以便为自己营造一个干净舒适的工作环境。 然后再点上一支烟，花 30 分钟看看当天的报纸，他觉得每天报纸上的广告彩图非常漂亮，值得一看，这是他的兴趣。 当报纸看完后，他总是会觉得有点头晕，因为他看报纸总是太投入了。 由于头晕不利于制定预算，他怕在繁杂的运算中出错或者是抄错什么信息，于是他还需要 30 分钟的时间闭目养神，恢复精力，使自己清醒一些。 每天他就这样习惯于在 10:30 才开始做正式的工作，他并不觉得早一点开始工作有什么意义。 后来公司召开年度预算会议，因为张某没有完成预算草拟工作，各个部门不得不推迟或者修改自己的计划，公司声誉大打折扣，蒙受了巨大损失。 张某给公司的解释让公司的领导感到愤怒：不知公司这么急就要预算草案，时间太紧无法完成任务。 张某的结局可想而知，但公司却不会因为这个人的离去而挽回什么损失，所有的损失已经是既成事实，无法改变。 ✍ 管理启示 管理学上有一句很经典的话：下属工作的不善，反映出上司 管理才能的缺乏。 像张某这样凡事拖沓没有时间观念的人，是不应该被赋予权利的。 所以因能赋权、量才使用是领导们必修的一课。 【案例：欧莱雅管理教育中心 —— 培养有责任的诗人】 欧莱雅业务遍布全球，需要大批跨文化的高层领导人。 位于欧莱雅法国巴黎总部的 “ 欧莱雅管理教育中心 ” ，与通用的克莱顿村一样，负责欧莱雅高层领导培训。 欧洲著名的 INSEAD商学院与欧莱雅合作，开设 “LeadershipforGrowth” 领导力培训课程，由 INSEAD 商学院的知名教授、相关经济领域的学者以及欧莱雅的高层领导人担任教 师，提供综合性、全方位的培训课程。 通过领导人培训，学员不仅能够学习到先进的管理经验和业务知识，而且可以与来自全球各地的高级管理人员相互沟通、交流，这对于欧莱雅这样跨国界、跨文化的世界性企业尤为重要。 欧莱雅的领导人培养紧密结合工作实践。 尤为突出的是，欧莱雅注重发挥责任的激励作用，鼓励自己的各级经理人和员工接受挑战、承担责任、培养领导能力，也就是要具有像 “ 诗人 ”一样的热情与自主精神，激发智慧，快速成长。 与此同时，欧莱雅注重培养一丝不苟、认真做事的精神，也就是其推崇的另一种文化 —— “ 农民 ” 般的勤劳、严 谨、执着。 “ 诗人 ” 与 “ 农民 ”相结合，造就了欧莱雅独特的领导人培训文化。 此外，欧莱雅的领导人培训体系具有按需培训的特色，可以让学员根据自身具体情况主动提出培训要求，公司培训总部会按照具体需要安排培训。 欧莱雅的经理人同样负有培养领导人的责任，欧莱雅认为最好的人事经理就是各业务部门的经理。 不仅是欧莱雅，许多著名的顶级领导力培训机构都以责任为培养核心，因为只有上司承担起了责任，下属才可能也承担起自己的责任。 只有勇于承担责任，才能被赋予权力。 赋予权力是为了使其更好地尽责任。 【知识链 接：管理学大师中的大师 —— 德鲁克眼中的责任观】 “ 权力和职权是两回事。 管理当局并没有权力，而只有责任。 它需要而且必须有职权来完成其责任 —— 但除此之外，决不能再多要一点。 ” 在德鲁克看来，管理当局只有在进行工作时才有职权（ authority），而并没有什么所谓的 “ 权力 ” （ power）。 德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。 责任是一个严厉的主人。 如果只对别人提出要求而并不对自 己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。 如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。 要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。 此外，确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任。 有效授权的基本原则 1．目标明确 目标并非命运，而是方向。 目标并非命令，而是承诺。 目标并不决定未来，而是动员企业的资源与能源以便塑造未来的那种手段。 —— 彼得 •德 鲁克 【案例：马和驴的对话】 唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，它们是好朋友。 贞观三年，这匹马被玄奘选中，前往印度取经。 17 年后，这匹马驮着佛经回到长安，重到磨房会见它的朋友驴子。 老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无边的沙漠，高入云霄的山岭，凌峰的冰雪，波澜的大海 „„ 神话般的境界，让驴子听了大为惊异。 驴子惊叹道： “ 你有多么丰富的见闻呀。 那么遥远的道路，我连想都不敢想。 ” “ 其实，我们跨过的距离是大体相同的，。