战略人力资源管理学经理人培训学员授课用书(编辑修改稿)

战略人力资源管理学经理人培训学员授课用书(编辑修改稿)内容摘要：

内人数 （ 2） 组人数与时间之回归 check 设定组内人数之上下） 除以 （各组合理只 SOC） 全公司计划编制总人数（上下限） 1．总人数设定 （理论设定） 各部室计划编制 人数合计（上下限） 各部室人数之计划编制（上下限） 2．各部室之人数设定（理论设定） 各组计划编制人数合计（上下限） 各单位人数可调整因素 组内人数之计划编制（上下限） 3．各组人数设定（理论设定） 编 制 完 成 各组合理之SOC 范围 组管理人数之计划编制（上下限） 4．各组管理人数设算 现有管理者人数 列举影响 SOC之因素 控制幅度量表之使用流程图 1．控制幅度：是指每一位管理者直接管理的部属人数，由于工作特性等差异，每位管理者理想的控制幅度也不同。 控制幅度的评估量表即是用来评估单位管理者最适宜的控制幅度应为多少。 2．影响控制幅度大小的因素有：部属功能的一致性、部属工作位置的紧密性、部属工作内容的复杂程度等因管 理者 人数 之建 议调整 （ SOC评量表） 以 SOC量表评估，求出各组适当之监督指数 得出各组理论上之控制幅度 比较各组实际之 SOC与理论上之 SOC 修正量表 量表评 分之问 题。 各组合理之 SOC设定 解释重大差异之原因（例：是否有隐藏的管理者。 ） 建议调整实际之 SOC（ 例：增设管理者人数） 是 否有重大差 异 NO NO YES YES 素、部属所许指导与控制之程度、部属与他人工作的密度、部属规划范围及复杂程度等因素。 例如部属功能越一致， 所需指导与控制的程度越低，则其主管便可具有较大的控制幅度。 影响控制幅度的因素 评估尺度 ? (1)完全一致 (2)相当一致 (工作性质 ,形态的类似程度 ) (3)部分一致 (4)一致偏低 (5)几乎无一致性 (1)几乎均同处工作 (2)大半时间在同处工作 (3)部分时间在同处工作 (4)工作处所颇分散 (5)工作处所相距甚远 ,见面不易 . (1)单纯且重复 (2)例行工作偏多 (是否多样化或具有标准作 (3)例行与非例行 业模式 ) (4)工作富变化且较无固定模式 (5)极富变化且复杂 (1)极不需要控制 度 (部属可自行处理及决定 (2)须少数控制 事务之程度 ) (3)需中度控制 (4)需较常指导与控制 (5)需固定严密控制 (1)及少需协调 (2)协调频率略低 (承办业务是否需经常与他 (3)协调频率中等 人沟通 ,取得共识或了解后 (4)需较常协调 始可顺利执行 ?) (5)紧密协调 (1)及少需规划之事务 (承办业务需规划之广 度及 (2)规划之范围窄且不深 深度 ) (3)规划之范围及深度约属中等 (4)需做较广泛且深入之规划 (5)需规划之事务甚为广泛且深入 六项影响 SOC的因素 ,监督指数的比重不同 ,如下所示 : (1)部属功能的一致性 :监督指数为 1,2,3,4,5 (2)部属工作位置的紧密性 :监督指数为 1,2,3,4,5 (3)部属工作内容的复杂性 :监督指数为 2,4,6,8,10 (4)部属所需指导控制的程度 :监督指数为 3,6,9,12,15 (5)部属与他人工作协调密度 :监督指数为 2,4,6,8,10 (6)部属规划范围及复杂度 :监督指数为 2,4,6,8,10 评定某单位在各项因素上的得分 (即监督指数得分 )加总后 ,再对照下表 ,可得出该单位管理者的控制幅度 监督指数 建议控制幅度 3739 45 3436 46 3133 57 2830 68 2527 79 2224 810 1921 911 人力资源管理第四讲 1． 人力资源策略模式 1． 1策略和观念行为的关联 （参见手册图表） 1． 2企业文化分类 （参见手册图表） 1. 3企业策略与企业文化的配合 竞争策 略 企业文化 创新性产品策略 发展式文化 市场式文化 高品质产品策略 家族式文化 －－工作分析 工作分析是一切人事功能的基础性工作。 2． 1 工作分析的步骤 了解企业的策略、目标以及人力资源规划的方向，以确定企业工作设定的重点。 确定工作分析的目标。 其作用是对工作分析提出一个主要方向，据此可以确定资料收集的内容和工作分析的法、以及工作分析的人员。 收集背景资料。 对企业所处产业、企业竞争策略、文化 、组织结构、职业分类、现有工作描述等因素加以分析，以了解工作的归属和关系。 选择具有代表性的工作进行分析。 即对每个职位系列或类别的工作，找出具有代表性的工作进行分析。 确定资料收集和分析方法，并收集相关资料。 进行工作描述（ Job Description）， 即对选定的工作，依据资料进行文字描述，列举主要工作事项和特性。 进行工作规范（ Job Specification）， 即将工作描述转换为工作规范，强调从事该项工作应具备的能力和技术。 2． 2工作分析的三个层次 组织层次、部门层次、岗位层次 3．支援性作业－－ 绩效评估 绩效评估是 HRM 的核心环节，为 HRM提供员工晋升、培训、员工专长、工资报酬的基本根据，并具有改善员工工作绩效、态度和能力的作用。 组织为什么必须搞绩效评估。 绩效评估中应重视态度还是重视效果。 3． 1绩效评估的主要内容和程序（参见手册图表） 3． 2绩效 评估的测量内容 测量内容是绩效评估的基础性内容，直接影响到员工对工作的看法，代表企业对员工工作的期望。 例如：企业测量的重点若在员工对顾客的服务行为（如微笑、热情招呼、态度等），则表示企业十分重视员工对顾 客的服务水平；若企业测量内容重视员工之间的交往，则表示企业重视团队精神。 因此，测量的内容将影响员工的工作特性、工作行为和工作结果。 3． 3 企业测量的准则 技术性准则 指员工有效地完成某个工作时所应具有的态度、行为和结果。 例如，一个汽车装配工人，每日是否准时出勤，对整个生产线有直接影响，因此缺勤次数和准时出勤就成为测量内容之一。 技术性准则依赖工作分析，所以因工作而异。 策略性准则 每个企业均有其独特的竞争策略与企业文化，因此绩效评估应测量和评价与该方 面有关的行为和特点；策略性准则的重点是整个企业，而不是个别的工作。 法律性准则 由于每个国家有关 HRM的法规都有所不同（例如歧视问题），所以测量的内容应考虑这方面的因素，以免企业受到法律诉讼。 3． 4绩效评估系统的组成及其相互关系 评估环境： • 指影响评估的环境因素，如组织战略、企业文化、人力资源策略等，这些因素对于一个组织的评估目的有着决定性的影响，并且是选择评估过程和评估方法的先决条件。 研究绩效评估的方法，不能脱离这些重要的环境因素。 评估过程： • 评估过程是指除评估方法外，与完成评 估有关的其他因素，如评估人的选择，评估前对评估人的培训，评估人公开还是匿名，评估后的面谈等。 评估结果和评估目的： 评估目的是评估结果的应用。 绩效评估结果的用途在企业中出现的频率如下所示： 用途排序 得分 1． 工资管理 11．符合法律规定 2． 绩效反馈 12．分配任务和转岗决定 3． 指出个人工作 的长处和短处 13．解雇决定 4． 记录人事决策 14．找出员工的培训需求 5． 识别个人的绩效 15．找出组织的培训需求 6． 晋升决策 16．人事规划 7． 辨别比较差的绩效 17．强化权力结构 2 8． 帮助确定未来目标 18．找出组织发展需求 9． 留任或终止聘任决定 19．建立效度研究的标准 10．衡量目标达成程度 20．衡量人事系 统 *得分为 07分的范围。 0分表示使用频率低， 7分表示使用频率高。 3． 5绩效评估的测量方法 相对标准法 （ 1）直接排列：按次序将员工的整体工作表现排成一、二、三等。 （ 2）间隔排列：先选择最好的员工排在榜首，然后选择工作表现最差的员工排在榜尾，在选择剩下员工中表现最好的员工排在榜首之下，再挑选剩下员工中的最劣者排在榜尾之上，如此类推。 （ 3）配对比较：将每位员工与所有其他员工逐一比较，如果某员工优于其他员工的次数最多，他就是最佳的员工。 如此类推，根据优于其他员工的次数去决定某员 工的排列次序。 （ 4）强制分配法：根据测量的内容将员工排列，然后按照预定的百分率将员工分成等级。 例如，工作优异者占 10%，工作一般者占 40%等。 相对标准法的优缺点 优点： （ 1）容易衡量。 有时比绝对标准法容易观察；有时产量很难界定时，用相对评估法比较容易作出判断。 （ 2）减少了运气对报酬的影响，增强了评估对激励的作用。 （ 3）减轻了主管评价的主观影响，有利于减少 ―标准过宽 ‖、 ―近似效应 ‖等评估错误。 （ 4）克服了平均分配的倾向。 （ 5）鼓励竞争。 缺点： • 损害员工之间的合作，导致员工之间的紧张 关系。 绝对标准法 绝对标准法 1:特征评价表 假设虽然工作不同，但在所有工作表现优异者中都存在一些共同的特征，例如勤奋、聪明、反应敏捷等。 因此特征评价表根据这些特征组成。 特征评价表一般不会因工作而异，是企业采用的统一评价表，应用于所有的员工。 但评价的标准是根据主观的决定，将员工的各种特征评为优、良、中、较差、差等。 测试问题 1 被别人表扬时，人喜欢被夸奖为聪明还是被夸奖为勤奋。 （两者只能选择一种） 勤奋 聪明 测试问题 2 被别人表扬时，人喜欢 被夸奖为长的漂亮还是被夸奖为具有内在的美。 （两者只能选择一种） 内在的美 长得漂亮 测试问题 3 被别人批评时，我倾向被批评。