集团财务管理(编辑修改稿)

集团财务管理(编辑修改稿)内容摘要：

织结构  直线职能制组织结构的缺点：  高度集权，中层管理人员既不是政策制定者，又不是政策执行者，仅起“上传下达”的作用，难以发挥积极性，影响企业决策的灵活性与灵敏性  高层经理们陷入日常经营工作，无暇顾及公司长远发展决策。 Ｍ型组织结构  Ｍ型组织结构 ( Multidivisional Structure)， 又称事业部制。 一种分权式结构，即在总公司之下的各事业部或分公司都是具有相对独立的利润中心。  利润中心按成品或地区设立，每个利润中心内部通常都是按 U型结构来组织的。 Ｍ型组织结构  M型组织结构的特征：  各事业部是具有相对独立性、独立核算、自负盈亏的利润中心  利润中心在生产、销售、采购、运输等各项经营活动中具有自主权 Ｍ型组织结构  公司总部的主要职责：  监督、评价、控制和协调各事业部的活动  致力于制定战略性计划  研究制定公司各项重要政策 Ｍ型组织结构  M型组织结构存在的缺点：  具有独立性的各个事业部易于产生本位主义，影响各部门之间的协调  在公司上层与事业部都要设置职能机构，可能造成机构重叠，管理成本增加  集权与分权的“度”难于处理 企业集团财务控制模式 企业集团管理体制 企业集团财务管理体制 企业集团资金管理模式 企业集团管理体制  企业集团管理面临的最大问题：  集权制还是分权制。  体制上：  关系着组织结构的设置与权责利的明确  管理战略上  关系着集团总部对成员企业积极性的判断与专业分工和团队协作机制的塑造 企业集团管理体制  集团公司中 “ 权 ” 的含义  生产权  经营权  财务权  财会信息权  人事权 企业集团管理体制  “ 集权 ” 与 “ 分权 ” 是相对的：  总部在保持重大决策权的前提下，将其他事宜的决策权更多地授予了子公司等成员企业。  集权与分权的差别主要在于 “ 权 ” 的界限及其所体现的层次结构特征。 集团发展、公司政策及制度保障体系 的制定、解释与调整权。 其中包括集 团管理体制的选择与调整变更权 对公司发展战略、公司政策产生直接 或潜在重大影响适宜的决策管理权以 及非常例外事项的处置权。 对集团发展战略及公司政策等不构成 重大影响或仅产生一般影响适宜的决 策管理权。 一般的、日常性的生产、经营、财务 与人事权等 子公司等成员企业对于自身内部职能 部门、责任单位以及下属更低层次企 业的管理决策权 母公司 子公司。 五个权力层次划分 集权与分权的讨论区域 企业集团管理体制  国内外成功企业集团的做法  一、二层次的全部权力，甚至第三层次的部分权力都是独揽于母公司或管理总部的，并且这些权利具有凌驾于任何子公司等成员企业之上的权威，以便在必要时加以行使。  对于集团公司集权与分权的讨论 仅限于第三、四、五等权力层次。  大都趋向集权与分权相互融合的模式 集权制与分权制抉择  应考虑的因素  应根据集团的不同类型、发展的不同阶段以及不同阶段的战略目标取向等因素，对己权或分权管理体制的基本框架、层次结构等作出相宜的选择与安排。  依据集团母公司对子公司管理方式的不同，可以分为三种基本类型：  资本型企业集团  产业型企业集团  混合型企业集团 （ 1）资本型企业集团  以资本为纽带，集权或分权的选择取决于：  母公司的一员及其对实施集权或分权利弊的判断，  母公司所关注的是：  资本的保值与增值  对于不同类型的下属企业采用不同的管理体制 （ 1）资本型企业集团  对资本型子公司以及涉及资本运作活动的子公司  大多是是集权管理模式  对不涉及资本运作或纯粹于生产经营实体的子公司  将经营管理的自主权充分授予子公司，只要其收益回报或市场价值符合总部资本保值与增值目标，通常不予干涉。 （ 2）产业型企业集团  对于与母公司存在母子关系的成员企业  一些方面类似于资本型企业集团，不同之处在于：  母公司实施资本运作的目的不同，故应进一步从是否有利于强化市场竞争优势的角度加以权衡分析；  相当一部分成员企业总部并不具有直接或间接控股权甚至没有股权关系，因此须根据产业纽带关系作出相应选择和安排。 （ 3）混合型企业集团  总部作为投资中心，对下属企业及其生产经营活动控制与管理的意图完全依托其全资子公司，通过层层控股、参股加以体现与实施。  总部 依托资本纽带关系顺势而对全资子公司择取集权或分权管理体制  全资子公司 依托资本或产业纽带关系而对其下属成员企业顺势择取集权或分权的管理体制。  初创阶段  集权管理方式，使集团运行从无序逐步走向有序  成长阶段  在集权制总框架下，初。