完善战略管理理论体系培训教材(编辑修改稿)

完善战略管理理论体系培训教材(编辑修改稿)内容摘要：

认识到事物发展规律的前提下，描述出事物的未来形态不算困难，只可惜这样的情况并不多见。 在更多的情况下，为制定战略决策而进行的预测是通过综合各种专家意见得出的，预测的结果也并不唯一，而是要列举出各种可能发生的变化，甚至包括一些没有先例的变化。 4. 评估 在作出预测之后，还要评估事物未来的变化对企业会产生哪些影响。 一般说来，任何 事物对企业的影响都是双重的，既有着有利的一面，也存在不利的一面。 比如顾客需求的变化可能使企业的市场空间迅速扩大，而这又会吸引更多的企业加入竞争者的行列。 从某种意义上讲，机遇和威胁只是同一事物的两个方面，当我们认识到事物的全部影响时，威胁也会被转化成为发展的机遇。 如果只是片面地看到事物的变化的有利一面，那么机遇也不过是一个诱人的陷阱而已。 六、 ******宏观环境分析的主要内容 ******战略分析主要依据公司的实际情况与行业发展水平，在充分理解社会上宏观环境分析的基础上，形成的 ******的战略分析理论， 在 外部分析我们选择经过我们改良的波特分析法（重点是行业分析与一般宏观分析），也就是在波特五力的基础上，选择适合我们的分析与评价内容，即需要各部门找到： 1）、我们的顾客是谁。 2）、我们的顾客需要什么。 3）、我们的竞争对手是谁。 4）、市场潜在的进入者和替代服务对我们有什么影响。 佳怡物流研究所 主编 ： ACOO 自主知识产权 版权所有 13 5）、我们的供应方是谁。 我们需要供应方给我们什么支持。 6）、相关法律法规的识别 职能中心的战略分析应侧重于职能服务提供，而业务中心战略规划应侧重外部竞争环节分析，特别是当地宏观经济政策、地方规章的分析。 第二节 内部环境分 析 内部环境分析主要是对企业内部价值链的分析，是对企业资源的内部评价活动，从而明确和确保企业的核心竞争力，保持企业的持续健康发展。 其中 企业资源的概念 有 三大类： 即 有形资产、无形资产和组织能力。 一、 企业的价值链 企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互补相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态的过程，即价值链。 价值链将企业生产经营活动分为主体活动和支持活动。 （ 1）主体活动，是指生产经营的实质性活动，一般可以再细分为内部后勤， 营运 、外部后勤、市场营销和售 后服务五种活动。 对于 服务业 来说， 服务提供 是最重要的活动； （ 2）支持活动，是指以支持主体活动、而且内部之间又相互支持的活动，包括企业的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。 其中， 采购管理、技术开发和人力资源管理既支持整个价值链的活动，又分别与每项的主体活动有着密切的联系；企业的基础结构活动是支持整个价值链的运行，不分别与每项主体发生直接的关系。 与主体活动一样，每一种支持活动又可依行业不同进一步细分成若干项独具特色的活动。 构造价值链 企业在构造价值链时，需要根据利用价值链分析的目的以及自己 生产经营活动的经济性，将每一项活动进一步分解。 分解后的每一项子活动要有自己的经济内容，即或者能使产品或服务具有高度差别化的潜力，或者能够降低成本。 价值链可以按照工艺流程排序，也可以根据需要进行排序。 价值链的内在联系 （ 1） 内在联系形成竞争优势的方式：最优化和协调 企业为了实现其总目标，往往在各项价值活动间的联系上进行最优化的抉择，以获得竞争优势。 在协调方面，企业通过协调各活动间的联系，来增加产品的差别化或降低成本。 在最优化与协调的过程中，企业需要大量的信息去认识形式多样的联系。 因而，企业有必要利用信息技术，建立自己的信息系统，创造与发展新的联系，增强旧的联系。 价值链间的联系 价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。 最典型的佳怡物流研究所 主编 ： ACOO 自主知识产权 版权所有 14 是纵向联系，即企业价值链与供应商或销售渠道价值链之间的联系。 这些联系往往对企业活动的成本和效益产生影响。 二、企业内部分析的方法 企业内部分析常用的方法是 SWOT分析法。 SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。 企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，企业的外部 机会是指环境中对企业有利的因素。 资源评估 1）、企业在进行资源评估时注意： 第一，资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限合法属于企业的资源。 第二，虽然建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容，但是在进行资源评估时也要作一些初步的判断。 第三，注意确认组织和资源之间的缺口。 2）、资源评估的内容 资源评估主要是对企业内部价值链、资源使用效率、财务表现三个方面实现对内部资源的评估的。 核心竞争力分析 核心竞争能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合 可以使企业的业务具有独特的竞争优势。 核心竞争能力的特征：独特性 、扩散性、增值性 、可变性。 1）、对核心竞争力的管理 （ 1）找出现有的核心竞争力 （ 2）制定获取核心竞争能力的计划 （ 3）培养新的核心竞争能力 （ 4）核心竞争能力的部署 （ 5）保持核心竞争能力 SWOT法分析过程 SWOT分析即分析识别企业内部的优势（ Strengths）和劣势（ Weaknesses），分析识别企业外部的机遇（ Opportunities）和威胁（ Threats）。 这种分析方法是关于整个外部环境和内部环境的综合分析方法，也 是单独发展起来的分析方法。 其优点是简单明确，其缺点也是容易将不同层次和不同性质的因素混同起来。 因此，现在一般情况下也不单独使用这种方法，而是作为一种分析表单或分析结果的表述形式，即在对一般环境、产业环境和内部环境进行充分、深入分析的基础上，以 SWOT佳怡物流研究所 主编 ： ACOO 自主知识产权 版权所有 15 表单的形式表述分析结果。 由于这种方法简单、明确，因而对战略分析的沟通特别有帮助。 例如企业的战略规划部门在向企业的高层管理者提交战略分析和相应的战略方案时，就可以用 SWOT表单简明、扼要地说明内外环境状况和相应的战略。 一般来说， SWOT分析按照下面步骤来实施： （ 1）建立外部因素评价（ EFE）矩阵 （ 2）建立内部因素评价矩阵 （ 3）战略分析 将上述结果在 SWOT分析图上具体定位，确定企业战略能力。 （如下表所示） 优势（ Strengths） 1. 2. 劣势 Weaknesses 1. 2. 机会 Opportunities 1. 2. S＋ O战略选择 1. 2. W＋ O战略选择 1. 2. 威胁 Threats 1. 2. S＋ T战略选择 1. 2. W＋ T战略选择 1. 2. 其中： SO 战略就是利用企业内部的长处去抓住外部机会的战略； WO 战略就是利用外部机会来改进内部弱点的战略； ST 战略，就是利用企业的长处去避免或减轻外在威胁的打击； WT 战略，就是克服内部弱点和避免外部威胁的战略。 三、 ******内部环境分析 （一）内部分析方法 公司内部环境分析通过大家熟悉的 SWOT 分析，确定 公司是谁。 公司在那里。 公 司将要要去哪里。 （二） ******核心竞争力选择 在激烈的市场竞争中企业能否取得成功的关键在于企业竞争力的强弱。 所谓企业竞争力实质上就是指企业配置和使用诸种生产要素的能力。 企业竞争力表现在多个方面，如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力、系统管理的能力等等。 一般认为，企业核心竞争力具有如下特征：一是在顾客价值方面，对顾客所看重的价值即顾客的核心利益能作出关键性的贡献；二是在差异化优势方面，能在竞争中表现出自己的独特之处，而这种独特性，竞争对手难 以模仿或模仿需要付出巨大成本（包括时间成本）；第三是在延展性方面，能够不断地开发出新产品和新服务以满足顾客需求，具有旺盛、持久发展的生命力。 一）、 ******的核心竞争力 ******核心竞争能力包含多个层面，归纳起来主要包括以下五个方面： 1． ******研发 能力 佳怡物流研究所 主编 ： ACOO 自主知识产权 版权所有 16 ******研发 是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或从外部引进技术，为 ******管理理论与模式、产品与服务创新、流程 和 作业环节等 进行实质性的改进工作。 在激烈竞争中， 只有研发能力可以保障 ******抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难 以模仿和超越，确保 ******的竞争优势。 2． ******的战略决策能力 ******的战略决策决定了 ******核心资源的配置。 在产业发展相对稳定的时期保持 ******核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行 ******核心能力的调整。 ******决策后应从 ******核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑 ******的战略问题。 3． ******的核心市场营销能力 它涉及 ******营销网络及渠道的管理和控制。 运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将 ******的技术优势外化为市场竞争优势。 4．组织协调 ******各生产要素 ，形成综合管理理论与模式以及有效内控的能力 面对不断变化的市场， ******要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。 它涉及到 ******的组织结构、 ******战略目标、信息传递、激励机制和 ******文化等方面。 根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。 5．市场应变能力 客观环境时时都发生变化， ******决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。 二）、构建 ******的核心竞争力 具体来说，营造 ******竞争优势，构建 ******核心竞争力，必须做好以下几个方面的工作： 1．开发 ******核心竞争力 构建 ******核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。 核心竞争力作为******能力中最根本的能量，是 ******成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。 因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。 核心竞争力突出体现着 ******的战略意图， ******在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟 定，确定 ******的战略目标，明确 ******核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。 其次，建立合理战略结构。 ******根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置 ******的各种资源。 设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收 ******外部的可用资源。 再次，实行战略实施。 ******根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。 2．维护和巩固 ******核心竞争力 核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给 ******带 来无法估量的损失。 ******必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固 ******的核心竞争力，确保 ******核心竞争力的健康成长。 （ 1）实施 ******战略管理。 ******通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把佳怡物流研究所 主编 ： ACOO 自主知识产权 版权所有 17 它作为 ******保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。 （ 2）加强组织管理体系的建设。 客观上，随着时间的推移， ******。