宁波某传动设备公司绩效管理手册(编辑修改稿)

宁波某传动设备公司绩效管理手册(编辑修改稿)内容摘要：

效沟通的绩效考核、绩效结果的应用等五个环节。 绩效管理原则 稳定原则。 KPI 指标辞典 确定 后，绩效指标、考核标准和分配方式在一年内基本不会发生大的变化，保持相对稳定。 公开原则。 KPI（含项目、目标、权重和评价标准）的制订与过程调整，需由目标承担者与其上级共同协商完成，目标承担者有知晓并充分理解详细考核结果的权利。 客观原则。 要做到 “ 用事实说话 ” ，对被考核者的任何评价都应有明确的评 价标准与客观事实依据，避免由于趋中 倾向、印象偏差、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。 反馈原则。 过程监控和考核结果要 按规定时间反 馈给被考核者，肯定 其 成绩， 同时 指出不足，提出今后改进的方向。 申诉原则。 被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核者进行必要的解释或本人按规定提出申诉。 激励原则。 通过绩效管理体系的有效运行， 各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后 ，使 优者多得，差者少得或不得。 第二章 绩效管理组织 人力资源部职责 人力资源部是公司绩效管理体系的设计和 管理部门，其它各部门负责绩效体系在本部门内的具体实施。 人力资源部负责绩效指标（ KPI）的建立、组织绩效考核和绩效沟通、绩效分析改进、绩效结果的应用。 薪酬与绩效委员会职责 薪酬与绩效委员会的构成如下：公司董事会成员、总经理、副总、外聘专家、人力资源部部长等。 主要职责（部分）如下： 1）根据公司发展战略，制定和修正公司绩效 、 薪酬管理政策。 2）对公司绩效管理工作定期进行评估。 3）对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议 作出 最后裁决。 4）确定公司中高级管理人员 (B 层级以上 )的薪酬水平。 5）审核公司年度人工成本预算及跟踪预算执行状况。 第三章 战略地图 公司高层每年 12 月讨论确定下年度公司经营重点，并按照平衡计分卡 （ BSC） 的四个纬度（财务、客户、内部 运作 和员工 学习与 成长）建立公司下年度战略地图。 战略地图确定后，需要对每个战略主题进行详细说明，作为下年度公司工作的重点 ，同时 还需要对各战略主题进行强相关识别，找出承担该主题的主要责任部门。 第四章 战略主题分解、绩效计划的编制与绩效指标建立 战略主题分解及绩效计划编制 战略主题的分解要求在每年 12 月下旬完成，并由人力资 源部组织相关部门制定各部门年度绩效计划。 绩效指标建立 制定。 根据部门绩效计划，将部门的关键事项转化成为具体可以衡量的绩效指标，即 KPI。 人力资源部组织对各 KPI 进行定义，最终形成公司年度 KPI 辞典。 公司 KPI：由公司高管人员根据公司年度目标框架中财务类目标来制定，一般由销售收入、利润等构成。 部门 KPI：部门级 KPI 来源于部门承担的公司年度目标，是公司年度目标在部门的具体体现和落实。 KPI 发布。 人力资源部在每年 12 月上旬将公司 KPI 辞典报公司审批，经总经理签批后作为各部门下年度 KPI 考核的依据 进行发布。 绩效分数 所有部门的绩效成绩都由 KPI 成绩组成， KPI 的基数是 100 分。 第五章 绩效考核 高管 层员工 的考核 在每一个财务年度结束后，董事会应对 A 层级员工进行业绩评价，评价的纬度包括两个主要方面：第一是公司 （或分管业务） 的业绩，第二是 A 层级员工 个人的技能与职业素养。 两部分得分的加权总和就是 该 高管人员的年度业绩。 部门及部门负责人的考核 在考核期结束后， 在 规定时间 内 ，各部门根据实际完成情况进行自评，并报人 力资源部审核。 人力资源部将汇总的绩效数据报送总经理，总经理通过会议的方式，与各部门负责人进行绩效沟通。 人力资源部将总经理批准后的考核结果作为计算绩效工资的依据。 部门内部员工的考核 对部门内员工的考核由部门负责人按期组织考核，并由部门负责人牵头与。