大豪控制系统研发公司产品研发业务管理制度(编辑修改稿)

大豪控制系统研发公司产品研发业务管理制度(编辑修改稿)内容摘要：

性分析等部分构成，完成后形成《 产品可行性分析报告 》。 ● 技术可行性分析部分由技术研发部门与可研小组共同负责，判断产品开发是否存在不确定的技术风险，双方共同制定预研方案或备选的技术方案，进行关键技术的初步测试或验证工作，这部分信息构成《 产品可行性分析报告 》中的技术可行性分析部分。 ● 市场可行性分析部分由市场营销部与可研小组共同收集和确认，主要评估产品的市场定位、未来市场容量、市场占有率、竞争对手的威胁程度、产品销售方式、目标客户群、产品促销方式等，这部分信息构成《产品可行性分析报告》中市场可行性分析部分。 ● 财务预算由财务部 与可研小组共同承担，按照《产品市场评估报告》中市场预测，评估产品的盈亏平衡点、产品开发的成本费用、产品未来价格等，输出《产品投入产出分析报告》，经双方主管共同签字后可研小组归档，这部分信息构成《产品可行性分析报告》中投资及效益分析部分。 （二） 可研项目经理牵头召开小范围（主要包括可研阶段参与的各个部门经理）的可行性研究沟通会，征询各方意见，平衡各部分可行性分析，形成《产品可行性分析报告》终稿，上报公司技术委员会。 八、 产品可行性业务评审 （一） 可研项目经理准备业务评审的相关文档《产品概念说明书》、《产品可行性分析报告》，在 评审前 5 个工作日将评审资料送交公司技术委员会，由技术部项目工程师收集整理，并分发给技术委员会的成员，项目工程师向技术委员会成员发送业务评审会的会议通知。 （二） 业务评审由技术委员会主任（或其授权代表）担任评委会主席，与会人员为产品可研小组全体和技术委员会成员，评审会由技术委员会主任或其授权人主持，项目工程师负责会议纪要。 （三） 产品可行性业务评审原则：  产品的概念是否完整、可行。  产品研发技术上是否具有明显的不确定风险。  产品的未来市场是否满足公司的预期要求。  产品的概念模型成熟度有多高。 （四） 可研项目经理依据会议议程利用 10－ 30 分钟向技术委员会陈述可研项目完成情况，接下来 15 分钟技术委员会成员向可研小组询问产品可行性深层次的问题，可研项目经理指派可研小组成员负责解答。 （五） 会议结束前 5－ 15 分钟技术委员会对项目完成情况进行决策，决定本次评审会的结果：  项目继续，项目可以进入产品计划实施阶段，技术管理委员会承诺提供下个阶段所需的资金和资源，产品开发进入计划阶段。  项目停止，项目以有序的方式停止，项目的相关文件由项目工程师归档，可研小组解散，产品构思录入技术委员会产品信息库保存，待日后开发使用。  项目重新定向，可研小组被要求从特 定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息反馈。 第 3节 产品计划阶段 本阶段需要进行两次技术评审（产品规格评审、产品总体方案评审）和一次业务评审（产品计划评审）。 一、 成立产品核心小组 （一） 技术委员会成立产品核心小组，负责产品计划阶段的工作推进，产品核心小组的项目经理就是该产品的产品经理，产品经理由公司技术委员会根据产品可行性研究报告的结果和项目评级任命，产品经理可以由产品可研小组的项目经理继续担任，也可以选择其他人员担任。 产品核心小组的组员由各个职能部门推荐，产品经理负责确认，上报公司技术委员会最终批准。 产品核心小组 的组员一般由技术研发部门、技术部、生产部、质量部、采购部、客户服务部、市场营销部相关人员组成。 （二） 公司技术委员会向产品核心小组下达《计划任务书》，并向产品核心小组承诺提供相关的资源投入。 （三） 产品核心小组接受《计划任务书》，技术委员会准备投入相关资源，产品开发计划工作正式启动。 （四） 产品经理开始启动《业务计划书》的编制工作，包括产品的规格型号、市场计划、财务预算、开发计划（各个职能部门何时进入，作什么事情，交付物，输入输出）、产品预算等，最后形成《业务计划书》和三个附件《产品规格书》、《总体方案设计》、《技术任务书 》。 二、 产品规格设计 （一） 产品经理根据产品《产品可行性分析报告》和《计划任务书》，检查可研阶段的所作的各种分析和假设，开始编制《产品规格说明书》，主要内容包括产品功能、性能以及各种属性的描述，包括外形、尺寸、使用环境（温度、湿度、电磁等）：  产品需求分析工作，分析产品面对的典型和潜在客户群，分析不同的客户对产品的期望，分析产品能够解决客户什么需求或业务问题，客户如何通过选择本产品受益，产品应该具备的功能和性能指标，产品的独特之处，客户选择本公司产品而不是竞争对手的产品的原因分析等。  产品使用分析工作，站在客户角度 分析产品应该如何工作，产品对客户环境的要求，产品预设的客户技术水平，客户如何使用产品，客户可能的操作习惯等。 （二） 产品 经理 牵头召开产品核心小组的沟通会，征询各方对《产品规格说明书》意见，确认各类规格的可行性，形成《产品规格说明书》终稿。 三、 产品总体方案设计 产品核心小组技术研发人员协同技术研发部门的系统工程师，根据《产品规格说明书》设计产品的系统架构和子系统（模块）划分，进行产品需求分解与分配，完成子系统之间的接口设计和子系统的总体方案设计，明确软硬件的模块功能、模块的接口关系和功能描述、完成产品开发所需要的关键 技术以及这些关键技术实现的途径及可行性，开始《产品总体方案设计》，具体包括硬件、软件、结构三个部分：  硬件工程师根据产品总体方案设计，完成硬件模块内部的单板硬件的总体设计，明确每个单板实现的功能、逻辑、在整机中的位置、单板的命名等，输出 《 产品总体方案设计 》硬件部分 文档，提交产品核心小组技术负责人审批。  软件工程师根据产品总体方案设计，分解软件模块设计，把软件设计指标到对应的各子模块，并对各模块进行定义，以及对模块间接口进行说明，如内存管理模块、输入 /输出管理模块、图像系统模块等，完成主板的软件总体方案设计， 以及与硬件模块的关联关系，完成 《 产品总体方案设计 》软件部分 文档，提交产品核心小组技术负责人审批。  机械设计工程师根据系统工程师的产品总体方案设计、硬件工程师的《硬件模块总体方案说明》，确定产品结构的初步设计以及结构的重用度、结构系列化，包括走线、位置、尺寸、散热、安全等设计说明，完成 《 产品总体方案设计 》结构部分 文档，并提交产品核心小组技术负责人审批。 四、 产品开发计划、预算制定 产品经理根据产品核心小组的人员分工，布置产品开发计划的编制工作，内容包括技术、市场、采购、服务、生产等，格式要求所有的计划必须以甘特图 的形式表达产品开发所处的阶段，每个阶段包括哪些部门、作什么事情，然后详细展开说明步骤、每个步骤的任务及每个任务的活动等，明确各个阶段需要投入的资源、里程碑、何时需要的技术 /业务评审等。 （一） 产品核心小组技术负责人根据《产品总体方案设计》，编制产品研发 计划，包括产品的详细设计安排、单板布板安排、单板调试安排、软件编码安排、单元测试计划、联调测试、样机集成测试计划等，输出《技术任务书》，作为产品研发阶段的输入。 （二） 产品核心小组技术人员根据《产品总体方案设计》分析产品的开发是否需要特殊的工艺和特殊的工具需求，关键零部件 的选型，产品部件的重用度等。 （三） 产品核心小组测试人员根据《产品总体方案设计》考虑产品的验证测试方案、用户测试计划。 （四） 产品核心小组市场人员根据《产品总体方案设计》考虑产品的市场推广方案及市场推广计划、客户培训方式、产品的预计价格、目标客户群、产品的宣传内容、宣传思路、宣传方式等； （五） 产品核心小组采购人员根据《产品总体方案设计》考虑产品设计中需要的主要的供应商、合作 方及战略联盟方的角色，并制定主要部件的采购计划。 （六） 产品核心小组生产人员根据《技术任务书》，开始编制产品的生产计划、中试设备准备等。 （七） 产品核心小组质量人员 根据《产品总体方案设计》考虑产品的质量策略、产品检验计划等。 （八） 产品核心小组服务人员根据《产品总体方案设计》考虑产品的服务策略（维修、报修方式）以及产品服务计划。 （九） 产品经理根据产品核心小组组员的各业务部分的计划，完成产品开发计划，组成《业务计划书》的计划部分。 （十） 产品核心小组的财务人员根据《业务计划书》计划部分，编制产品开发各阶段费用投入，形成产品开发预算，并报给产品经理审批，构成《业务计划书》产品预算部分。 五、 产品规格技术评审 （一） 产品经理与相关的部门经理共同回顾项目的产品规格设计过程和交付件《产品规格说明书》，确 保没有遗漏的事情。 （二） 产品经理在评审前 5 个工作日将评审资料送交技术部，由技术部项目工程师收集整理。 （三） 技术评审会由公司指定的技术专家和产品核心小组共同组成，公司资深的技术专家担任评委会主席，项目工程师负责会议纪要。 （四） 项目工程师向技术评审会成员发送技术评审会的会议通知及相关评审资料。 （五） 产品经理与参与技术评审的专家成员逐个沟通评审资料的相关内容，并记录达成的共识和存在的分歧，存在的分歧由产品经理安排相关人员进行深入研究，寻找解决方案。 （六） 产品规格技术评审重点是检查系统设计规格，判断需求分解、分配是否完成、产品的全部属 性是否全部包含等。 （七） 产品经理依据会议议程利用 10－ 30 分钟向技术评审会成员陈述产品规格设计说明，接下来 15 分钟评审会成员向产品核心小组询问产品规格深层次的问题，产品经理指派产品核心小组成员负责解答。 （八） 会议结束前 5－ 15 分钟评审会对项目完成情况进行决策，评审结论必须有评审会主席的签字才能生效，决定本次评审会的结果：  项目继续，项目没有遗留任何问题，只是存在一些没有解决的风险可以很快解决。  带有一定风险的项目继续，遗留问题的解决存在一定的风险，但不影响下一步活动的启动。  项目重新定向，遗留问题影响到产品总体方案 活动的启动，必须首先解决问题。 六、 产品总体方案评审 （一） 产品经理与相关的部门经理共同回顾产品总体方案和交付物《产品总体方案设计说明书》，确保没有遗漏的事情。 （二） 产品经理在评审前 5 个工作日将评审资料送交技术部，由技术部项目工程师收集整理。 （三） 技术评审会由公司指定的技术专家（包括以技术专家身份参与的技术委员会成员）和产品核心小组共同组成，公司资深的技术专家担任评委会主席，项目工程师负责会议纪要。 （四） 项目工程师向技术评审会成员发送技术评审会的会议通知及相关评审资料。 （五） 产品经理与参与技术评审的专家成员逐个沟通评审资料的相关内容 ，并记录达成的共识和存在的分歧，存在的分歧由产品经理安排相关人员进行深入研究，寻找解决方案。 （六） 产品规格技术评审重点考虑系统和子系统的规格分配、分析技术存在的风险、技术规格的合理性、技术成熟度、总体方案设计是否充分以及软硬件的模块划分、模块的接口关系和功能描述，模块内部的单元构成、实现机理、处理流程。 （七） 产品经理依据会议议程利用 10－ 30 分钟向技术评审会成员陈述产品总体方案设计说明，接下来 15 分钟评审会成员可以参考《 产品总体方案设计 评审要素表 》提出问题向产品核心小组询问产品总体方案设计深层次的问题，产品经理指派产品核心小组成员负责解答。 （八） 会议结束前 5－ 15 分钟评审会对项目完成情况进行决策，评审结论必须有评审会主席的签字才能生效，决定本次评审会的结果：  项目继续，项目没有遗留任何问题，只是存在一些没有解决的风险可以很快解决。  带有一定风险的项目继续，遗留问题的解决存在一定的风险，但不影响下一步活动的启动。  项目重新定向，遗留问题影响到产品开发计划活动的启动，必须首先解决问题。 七、 产品计划业务评审 （一） 产品经理准备业务评审的相关文档《产品业务 计划书》，在评审前 5个工作日将评审资料送交公司技术委员会，由技术部项目工程师收集整理并分发 给技术委员会的成员，项目工程师向技术委员会成员发送业务评审会的会议通知。 （二） 产品经理与技术委员会成员逐个沟通评审资料的相关内容，并记录达成的共识和存在的分歧，存在的分歧由产品经理安排相关人员进行深入研究，寻找解决方案。 （三） 业务评审由技术委员会主任（或其授权代表）担任评委会主席并承担主持工作，与会人员为产品核心小组全体和技术委员会成员，项目工程师负责会议纪要。 产品开发计划业务评审原则：  主要设计要素的细节是否合理，是否具备 可行性。  产品的开发资源、时间表和资金做出估算是否合理。  产品市场、资金、测试等计划是否可行。 （四） 产品经理依据会议议程利用 10－ 30 分钟向技术委员会陈述产品业务计划编制情况，接下来 15 分钟技术委员会成员向产品核心小组询问产品业务计划深层次的问题，产品经理指派产品核心小组成员负责解答。 （五） 会议结束前 5－ 15 分钟技术委员会对项目完成情况进行决策，决定本次评审会的结果：  项目继续，项目可以进入产品研发阶段，技术管理委员会承诺提供产品研发阶段所需的资金。