华为技术公司内部会计控制制度(编辑修改稿)

华为技术公司内部会计控制制度(编辑修改稿)内容摘要：

平和队伍素质的全面提升。 营销资源共享 第二十八条 市场变化的随机性，市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场天机。 因此市场部必须采取矩阵式的灵活运作方式，并通过使事先策划与现场求助相结合，实现资源的最优配置与共享。 营销队伍建设 第二十九条 公司重视培育一支高素质的销售员加工程师队伍与营销现场管理者队伍；重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。 我们强调培育独特的营销能力，包括把握市场变化的信息收集和分析能力，覆盖市场的分销能力，开拓市场的策划与促销能力 ，影响市场的推广与推销能力，以及巩固市场的 Ⅰ 15 售后服务能力。 通过优秀营销人员的内部流动，达到技术、信息、经验与决窍的广泛传播与共享，提升营销队伍整体素质。 顾客服务 第三十条 建立及时完善的售后服务体系，对于巩固老市场和开拓新市场具有战略意义。 顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。 我们认识到资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。 我们向顾客提供的不仅仅是服务，而是以公司独特的文化，与顾客之间实现沟通、理解和信任。 我们要以世界级通信企业的服务为基准，建立我们的顾客服务标准和推行标准化服务。 三、 生产方 式 发展趋势 第三十一条 顺应公司通信产品多元化和顾客需求日趋小批量、短交货期的大趋势，我们必须围绕提高质量、降低成本、缩短交货期制定未来的生产战略，持续不断地改进采购、外协、制造和分配流程，提高生产系统的整体运作水平。 生产战略 第三十二条 我们的生产战略是追踪世界制造业生产战略的最新发展，因地制宜的推行全面质量管理、准时生产、柔性制造和以人为本的管理等世界级制造方式，推行 ISO9000 族和 MRPⅡ等 世界通行的管理标准和管理系统，使公司的制造水平和生产管理水平逐步达到世界级大公司的基准。 四、 资源分配 Ⅰ 16 资源配置 原则 第三十三条 公司坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现系统实破。 在资源的分配上，公司尽力做到人、财、物的平衡，努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。 公司认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。 公司的方针是使最优秀的人最有权，并使他们拥有必要的资源去实现分配给他们的任务。 五、 财务战略 投资战略 第三十四条 我们中短期的投资战略仍坚持产品经营为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的技术实力、市 场地位和管理能力。 产权投资和金融投资以符合公司战略和资源分配优先次序为原则。 我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。 我们在三、五年内要从产品经营转向资本经营，完成这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。 我们现在不作资本经营，正是为了将来在更大规模上展开资本经营。 从现在起，就要对技术输出和资本经营作好必要的准备。 筹资战略 第三十五条 我们努力使筹资方式和金融服务方式多样化，继续稳妥地推行负债经营。 我们认识到，公司战略规划能不能实现，取决于我们能否抓住机遇，而能否抓住机遇，在很大 程度上取决于我们能否及时筹集到足够的资金。 没有筹资方式和金融服务方式的多样化和灵活性，不能大量地调动资源，想迅速发展成为大公司是不可能的。 Ⅰ 17 第三章 基本组织政策 一、 基本组织规定 组织建立方针 第三十六条 公司组织的建立和健全，必须最有利于实现我们的使命和目标，必须确保我们作正确的事和正确地做事。 公司的组织应当具有下述基本功能： 1． 最有利于实现公司的目标和战略。 2． 有利于聚集优秀人才和最大限度地发挥他们的潜能。 3． 有利于在大范围内提高协作和合作的效率和效果，降低协作成本。 4． 有利于进行有组织的创新。 5． 有利于培养公司 未来的经理人才，使公司持续成长。 组织结构的建立原则 第三十七条 战略决定结构是我们建立公司组织结构的基本原则。 具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的落脚点，这些部门是公司组织的基本构成要素。 组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。 组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。 职务的设立原则 第三十八条 管理职务设立的依据是对活动的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为依据。 职务的范围应设计得足够大，以减少协调 和提高任职的挑战性与成就感。 设立职务的权限应集中。 所有职务都要以《职务说明书》的形式，对职务的性质和包含的工作内容，职务的隶属关系和职权，以及任职资格作出明确规定。 Ⅰ 18 管理者的职责 第三十九条 管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。 管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性必被下属接受的程度。 组织的扩张 第四十条 组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。 组织的扩张要抓住机遇，而我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质 和管理控制能力。 当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。 二、 组织的结构 直线职能制 第四十一条 职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。 对于以提高效率和加强控制为主要目标 的业务活动领域，一般也应按此原则划分部门。 公司为主体业务领域按职能专业化原则组织，实行集中管理，形成公司组织结构的主干。 事业部制 第四十二条 对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。 对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于事业的发展和强化最终成果责任的产品 或业务领域，一般应按此原则成立事业部。 事业部是利润中心，应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，充分授权，实行分权化管理。 推行事业部制应采取积极稳妥的方针。 Ⅰ 19 矩阵结构 第四十三条 当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构。 我们公司的经营性质决定了我们在新产品、新市场和重大项目的开发上，需要采用矩阵结构的组织运作方式。 为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管理的力度： 1． 建立有效 的高层管理组织。 2． 加强计划的统一性和权威性。 3． 加强部门间的协调。 4． 完善考核体系。 5． 培育团队精神。 求助网络 第四十四条 我们要在公司的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络运作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。 我们既要确保正向直线职能制定和实施决策的政令畅通，又要对逆向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近顾客，最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出与众不同的贡献。 组织的层次 第四十五条 我们的基本方针是减少组织的层次，以提高组织的灵活性。 减少组织层次一方面 要减少部门的层次，另一方面要减少管理的层次。 三、高层管理组织 高层管理组织 Ⅰ 20 第四十六条 高层管理组织的基本结构为两部分，高层决策层与高层管理委员会。 公司的高层管理委员会有：产品与技术战略发展规划委员会，财经管理委员会、人力资源委员会。 高层管理任务 第四十七条 高层决策层负责对公司重大问题进行决策，确定公司未来的使命、战略与目标，确保公司的生存，推动公司持续成长。 高层管理委员会是高层决策的参谋机构和政策制定机构。 负责制定战略规划和基本政策，以及审批规划和政策的实施方案。 高层管理任务应以项目形式予以落实。 高层 管理项目 第四十八条 高层管理项目立项原则，第一，对企业生存和成功极端重要，并且只有高层管理才能做的特殊任务，第二，对整体状态改观具有普遍意义，并且高层管理可以作出最后决策的特殊事情。 高层管理项目完成后，形成具体计划和制度，并入某职能部门的职责。 决策制度 第四十九条 我们遵循民主决策，权威管理的原则。 公司总裁是最高决策者，拥有最终决策权。 高层重大决策须经高层管理委员会充分讨论，决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原则是，从贤不从众。 各部门首长在其职权范围内自主决策，对决策后果承担个人责任。 另一方面，各部门首长隶属于各个专业协调委员会，这些委员会议事而不管事，负有监督权，形成决议后由各部门首长去执行，以防止在一长制中的片面性。 高层管理者行为准则 第五十条 高层管理者应当做到： Ⅰ 21 1． 坚持公司利益高于部门利益和个人利益。 2． 为公司的未来和重大经营决策承担个人风险。 3． 团结一切可以团结的人。