制造型企业生产主管职业化训练教程(20xx版)(编辑修改稿)

制造型企业生产主管职业化训练教程(20xx版)(编辑修改稿)内容摘要：

关人员来处理。 同时要分析解决方案的利弊，怎么做会对生产有利，怎么做会更有效率。 确定了解决方案，就要组织相关人员采取处 置措施，处置的原则是：怎么做会更好，怎么做会降低成本，怎么做会增加效益。 要对拟定的解决方案及处置措施加以追踪考察。 【案例】 在日本，最有名的管理方式就是丰田式的生产管理。 丰田式的生产管理就是对问题追根究底。 问题的解决一定要从根源上着手，虽然消耗的时间可能会很长，但是效果却是一劳永逸。 善于借助他人经验 解决问题是一件非常消耗时间又消耗体力的事，但避开问题却极为简单。 避开问题的方法就是找理由、找借口，或者说 “ 办不到，不可能 ”。 解决问题就是要找方法。 除了以上方法外，还要借助他人的经验。 借助他人经验有两种： _ 请教专家。 因为专家可以从客观的立场引导你找出解决的方案。 _ 请教有经验的人。 比如资深的主管、资深的职业经理人和资深的员工。 经常解决困难的问题，你就会积累丰富的管理经验，你的管理能力就会越来越强，你就越有能力承担更大的责任。 问题的分析手法 常用的问题分析手法有四种： 层别法 层别法是生产管理中最基础的知识，也是最基本的概念。 层别法就是按照不同的需要把多种多样的资料分成不同的类别加以统计，使之方便以后的分析。 【案例】 某公司某个月员工请假率偏高，达到 10%，应用层别法统 计 :这家公司的营业科 50人，缺勤4人，缺勤率 8%；财务科 25人，缺勤 2人，缺勤率 8%；总务科 25人，缺勤 2人，缺勤率8%；技术科 40人，缺勤 5人，缺勤率 %；品管科 50人，缺勤 6人，缺勤率 12%；生产科 200人，缺勤 20人，缺勤率 10%。 每一个科室都有人缺勤：营业科缺勤 4人，财务科缺勤２人，总务科 2人，技术科 5人，品管科 6人，生产科 20人，也就是说该月份整个公司有 39人缺勤。 公司的总人数是 390人，所以总缺勤率是 10%，这是由第一个层别法算出来的。 在第二个层别上，营业科总人数 50人，有４人缺勤，缺勤 率 8%，但在整个公司里面占的比例是 10%，财务科占 5%，总务科也占 5%，技术科 13%，品管科 16%，生产科 51%，加起来就是 100%。 由上可以得出 (1) 这家公司缺勤率为 10%。 (2) 每个部门的缺勤率。 (3) 每个部门缺勤人数在整个公司里所占的比例。 表 41 层别法统计表 柏拉图法 按照缺勤人数所占的比例顺位，生产科第一位，品管科第二位，技术科第三位，营业科第四，第五是财务科和总务科。 用柏拉图法可以计算出哪个部门出现的问题比例值最大。 表 42 柏拉图法统计表 5W2H法 分析问题不只让你跳出日常管理的漩涡，还可以让你的工作更具挑战性，可以累积更多的经验。 5Ｗ２Ｈ法是 一种通用的分析手法，它的具体内容是： _WHY，为何。 为何有必要。 可以省吗。 为何如此做。 可以简化吗。 有其他的方法代替吗。 这些都是原因的问题。 _ WHAT，何事。 做些什么。 要准备什么。 什么事会造成障碍。 这些都是对象的问题。 _ WHERE，何处。 在何处进行最好。 配合的工作在何处最好。 这些都是地点的问题。 _ WHEN，何时。 何时开始。 何时完成。 这些都是时间的问题。 _ WHO，何人。 由谁去做，一个人做或是一个团体。 由谁来配合。 由谁来控制。 这些都是人员的问题。 _ HOW，如何。 如何做，如何准备工作。 这是方法 的问题。 _ HOW MUCH，多少成本。 这是成本的问题。 鱼骨图法 鱼骨图，又称为要因分析图，就是将造成某项结果的众多原因以系统的方式图解，因其图形像鱼骨，所以称为鱼骨图。 首先提出这个概念的是日本著名的品管权威石川西博士，所以鱼骨图又称为石川图。 鱼骨图可以用在管理及工程改善的各个阶段，特别是在处理问题的初期，这种图形在近代管理及工程上应用很广，效果也很好，是一种既简单又实用的管理工具。 编制鱼骨图有如下四个程序： 图 41 鱼骨图的第一程序示意图 _ 第一程序：确定要探讨的特性 _ 第二程序：找出大方向的原因 在下面的鱼骨图上可以看出，中轴线以上分出两个叉，中轴线以下分出两个叉，就好象鱼骨头。 从这些分叉里可以找出大方向的原因，大方向的原因通常用四个Ｍ表示： ① 第一个原因叫做 Material，材料。 ② 第二个原因叫做 Machine，机器。 ③ 第三个原因叫做 Man，人员。 ④ 第四 个原因叫做 Method，方法。 图 42 鱼骨图的第二程序示意图 _ 第三程序：找出大原因形成的小原因 前面提到大原因有材料、机器、人、方法。 如果是材料问题，那么是主件的问题还是配件的问题。 如果是机器问题，那么是组装机的问题还是分装机的问题。 是机器主件的问题还是机器零附件的问题。 如果是人的 问题，是因为人身体不好。 还是因为他是新进员工。 或是从别的部门刚刚调进来。 最后就是方法的问题，如是新手可能就是因为方法不当，所以才会产生不良的结果。 这些都是运用鱼骨图法来分析小原因。 图 43 鱼骨图的第三程序示意图 _ 第四程序：逐步过滤 圈出原因 鱼骨图集科学方法及专业经验于一体，使用 这种方法需要配合相关的专业人员，才能达到目的。 如果是机械问题，就必须找专业的技术人员来解决，是人的问题就是主管的教导问题、培训问题。 用鱼骨图法进行分析，问题就可以迎刃而解。 生产作业中的作业改善 作为现代的管理者，需要具备科学的改善技巧，才能够成为一个愉快的生产管理者。 当然，改善工作仅仅依靠经验是无法跟上时代的，必须运用先进的改善方法。 上述的改善技法不仅仅用于生产业，很多先进国家的服务业、金融业也在用这些方法进行改善，均获得了良好的效果。 一个优秀的生产主管，首先要树立改善的意识，现有的作业改善方法绝对 不是最好的，也就是说每件工作均有它的改善空间。 针对特定的项目进行专案改善，应该留存完整的记录，制成作业改善报告书。 【自检】 以前你是如何分析部门面临的问题。 从现在开始，你又会怎样分析部门面临的问题。 我从前的做法： 现在我将这样做： 【本讲总结】 对于企业来说，一味地隐瞒问题而不凸现问题将是一件非常危险的事情。 一个企业要想保持旺盛的生命力，必须敢于凸现问题，进而设法解决问题。 如何解决问题也是一件棘手的事情。 如果解决问题的方法不当，则会适得其反；如果解决问题的方 法得当，则会事半功倍。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第 5讲 生产主管七大管理职能之三 —— 组织与授权的能力 【本讲重点】 组织的能力 授权的能力 组织的能力 美国钢铁大王卡耐基曾经说过：你把我的资产拿走，但你只要把人留下，五年之内我就可以使一切恢复旧观。 卡耐基去世之后，他的墓碑上有一句留史千古的至理名言。 把才智比自己高的人当作部属，了解并与他们一起工作的人在此长眠。 —— 卡耐基墓志铭 日本索尼公司的老板盛田昭夫在其自传里有这么一句话：对日本最卓越的企业而言，没有一个理论计划或者政府政策可以使它改变，成功的关键只有一个，那就是人。 实行以人为本的管理，不但需要发自于心，同时也必须要有极大的魄力才能够执行。 企 业始于人，止于人，企业所有的活动都是由人来操作的。 企业的关键就在于人，所以各个阶层的主管人员必须重视人。 对人才的重视体现在五个方面： _ 知人。 就是要去了解别人。 _ 选人。 就是挑选合适的人才。 _ 育人。 就是培育属下。 _ 用人。 就是知人善任。 _ 安人。 就是让属下能够安于工作，勤于工作，乐于工作。 【自检】 下面的项目中，哪些是你选人时常用的问话方式。 请划 “√”。 □ 请问你为何会喜欢本公司的工作。 □ 在你从事过的工作中，你认为你最喜欢的或者最有成就的是什么。 □ 你最大的优点是什么。 你认为你有什么 缺点。 □ 可不可以谈一谈你为何离开你以前的那个工作单位。 □ 你在业余时间有哪些兴趣爱好。 □ 你认为一个好的主管应是什么样的人，坏的主管又是怎样的人。 □ 可不可以谈一谈你的专长，或者你将来最喜欢的工作。 □ 你如何衡量你的工作成果。 □ 你对公司聘用你有没有信心。 □ 你对你的工资满意吗。 □ 你对于本公司还有哪些事情需要了解呢。 希望你选的项目越多越好。 如果选了五个以上，说明你已具备了一定的沟通技巧；如果全选，说明你已掌握了纯熟的沟通技巧。 授权的能力 美国前国务卿基辛格曾经说过： “ 一个有效的领导 者最主要的能力就是做好他必须做的工作，其余借助有效的授权来完成。 ” 的确，懂得授权的技巧，不但可以让主管有充裕的时间来分析、处理问题，改善工作，更重要的是可以培育被授权者的工作能力。 能力、责任、权力三者之间应该建立一种平衡关系。 主管应给予部属适度的权力，部属借助授权可以提升工作能力。 授权的意义 _ 被授权者直接执行工作，所做的处置易于收到成效。 _ 可以加重被授权者的责任，并提升他的工作欲望。 _ 可以减少主管精力上以及时间上的重叠浪费。 授权的原则 _ 授权以后，主管要负最后的责任。 _ 被授权者要 能达到执行授权工作的能力与品格。 _ 授权必须明确职责范围及权限。 _ 要做有效的监督，以制约滥用职权的行为。 _ 设定绩效标准。 _ 制订控制系统。 _ 对授权者应该给予职前训练以及协助。 【案例】 某工厂起初员工才几个人，历经了十多年，工厂慢慢地扩大，机器设备也随之更新，但是老板能够休息的时间逐渐减少，大大小小的事情必须找老板才能解决，厂内的其他干部往往起不了作用。 直到有一天这位老板病倒住进了医院。 起初大家都很担心：老板不在，厂里面肯定会出现很多问题。 一个月以后，老板回来上班，发现一切都很好。 从此，老 板改变了自己的经营理念，除了政策上的决策外，其余的权力逐渐地下放给各层级的主管，诸如用人权、考核权、财务权、产品的决定权。 这家工厂的规模也随之变得更大。 授权的要诀 授权是企业主管最重要的一种能力，没有授权就谈不上管理。 一般人深知授权的重要性，但很少有人能把这项工作做得圆满。 通常的缺陷是未能把权力和责任同时授予，也就是说部属只有责任而没有权力，这使得企业主管在处理部属的请示上浪费了很多时间，而执行工作的人员却因为处处不敢做决定丧失了商机，或者处处滥用权力，造成了严重的后果。 授权不仅是一门科学，而且是一门艺 术。 授权的诀窍 _ 选出可授权的工作。 _ 定出授权的范围。 _ 选择被授权的人。 _ 培养、协助被授权的人。 _ 利用日常管理的方法，保持控制，各就其位，各司其职。 【本讲总结】 授权不仅是一门科学，而且是一门艺术。 对于企业主管来说，懂得如何授权，不仅可以使其有充裕的时间来分析、处理问题，改善工作，更重要的是可以培育被授权者的工作能力。 而部属通过主管的授权，可以获得提升工作能力的机会，也正是因为部属工作能力的提升，他才能够逐步被赋予更大的责任。 可以说擅用授权对于企业主管及其部属是一件双赢的事。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第 6讲 生产主管七大管理职能之四 —— 传达与沟通的能力 【本讲重点】 传达的能 力 沟通的能力 传达的能力 主管对下属传达指示时，必须将指示内容的动机及要点一并让下属知道。 告诉动机是传达的关键。 传达的五个要领： (1) 必须告诉下属工作目的、工作意图、工作范围、日期，让下属明白为什么要做这项工作，以及工作的重要性，最终的目的就在于主管与下属能够对工作的状况达成共识。 (2) 必须告诉下属将任务交给他的原因，并且明确地指出对下属所抱的期待。 年轻下属的自尊心比较强，因此非常需要上司对他的认同与肯定。 (3) 必须考虑下属的工作能力以及下属的经验、性格、年龄等因素，才能决定给予其发挥的空间。 下属总是希望在工作上能得到自由地发挥，在执行上能获得较大的自主权。 (4) 要以简单、明了的方式下达你的指示。 指示的内容必须完整清楚，不管是谁听了都不会产生疑问，才是最。