了解人性,让管理事半功倍课程教材(编辑修改稿)

了解人性,让管理事半功倍课程教材(编辑修改稿)内容摘要：

是为销售和品牌负责的。 这就像日本空袭珍珠港，战术绝对完美，但战略重大失误，因此空袭越成功也就说明结局越悲惨，因为它直接加速了美国的参战；管理也是一样，表面上你面对的管理对象是不同的人，他们有不同的外表，不同的性格，不同的优点和缺点，但这些表象其实都可以忽略，如果你把心思用在研究你的每个下属的性格上，你就南辕北辙了，试想你手下管理十多个人的时候，你还可以把它们逐一研究清楚，当你手下管理一百人的时候，你的精力可能就显得不够了，而胡总书记和温总理管理全国近 14 亿人口，难 道他们有精力把 14亿人逐一研究。 所以说，做管理就是要掌握人心的变化，就是换位思考，就是同理心，就是“己所不欲，勿施于人”； 75）适当自私是允许的，极度自私者必须清除：所谓“官清书吏瘦，神灵庙祝肥”，当你观察一家公司的时候，不必非要在公司呆上半年，只要和老板谈一席话便可略知一二，就像神医只需简单望闻问切就能知道病人病情一样，无需病人自己赘言。 跟老板谈话，如果老板很外行，便可知公司内定有很多滥竽充数的中层管理者，而中层管理者下面，又必有很多自私的下属，前文说过，人天生都是自私的，这是人性，但是作为一个成年 人，应该限制自己的人性在适度的范围内，可是往往有人自私过头，我接触过的最自私的下属是这样的：钱财这样的事就不必说了，单说连自己的时间都吝惜的人，这种员工连吃早餐、上厕所这样的私事，都不想占用自己的时间，每天 9点上班，他们肯定在 8点 55 分左右进办公室，偶尔迟到 10分 8分的，但从来没有提前到过，指纹打卡后正式上班，至少有 3040 分钟你看不到他们的影子，不是偷偷下楼去餐厅吃饭了，就是光明正大地去洗手间了，人力资源部追究下来，便推说自己便秘，耽误了时间，衣服死猪不怕开水烫的样子，而他的经理又偏偏是老好人，从没辞退 过员工，对于这样的公司，我建议把经理和这个下属一起辞退，如果老板偏 袒老员工，说什么老员工了，有感情了之类的，那么你立刻主动辞职是最好的办法； 75)如何了解一家公司的“人性”：公司也像一个人一样，有自己的性格和外貌，前面说的都是站在公司的角度谈管理，现在站在经理人的角度谈谈，一个人的职业生涯不过 3040年而已，所以在选择工作时也必须睁大眼睛，不要进错了公司。 那么怎样最快了解一家公司呢。 我们需要借助中医的手段，中医名家不需要跟客人朝夕相处，不需要患者自述，只要简单的望、闻、问、切，几分钟便可基本了解患者 的病情，了解公司也需要这样的能力。 例如前几年流行的一段话，想了解一个城市的人幸福不幸福，就看街上的人都是微笑着还是苦着脸，想了解一个城市的卫生状况，就去看看他们的公共厕所，想知道一家公司的管理水平，就看他们的办公环境。 要最快了解公司，首先要从公司的大脑 —— 总经理入手，和总经理初谈一席话，便可对公司略知一二，如果总经理很外行，便可知公司内定有一批滥竽充数的中层，而滥竽充数的中层手下则必定有一批混日子的下属，如果你不想混日子，最好趁试用期还没结束，赶快炒了这家公司； 78)管理者在身处毁誉漩涡和众人反对时容 易失去自信：记得有副对联说得很好“处世莫惊毁誉，只我是无我非，任人短长；立身休问吉凶，但为善不为恶，凭天祸福”，在遭遇众人反对时，只要坚信自己是正确的，就要有“虽千万人吾往矣”的气魄，不要怀疑自己，要始终相信“真理常常掌握在少数人手里”，如果老板也动摇了，经理人也要像曾国藩那样，“打落牙齿和血吞”，不能中途放弃，要坚持到最后，用最后的胜利证明自己； 79）职业经理人不要太过“锋芒毕露”，不要炫耀才能，要知道老板的器量是有限的，“功高盖主”的结果常常是“走人”：唐骏在盛大时，每次自己有不同意见，都不会在董 事会上表达，而是通过私下与老板陈天桥沟通，向老板提供论据，而让老板自己推断并得出结论，最后决策。 打工皇帝尚且如此，其他职业经理人应引为借鉴，古人就说过“露才是士君子大病痛，尤莫甚于饰才，露者不藏其所有也，饰者虚剽其所无也”； 80)管理者要能虚心接受不同意见，不能“阻塞言路”：市场是千变万化的，消费者的心理也时时处于变化中，经理人过去的成功经验有的时候会成为自己的负担，所以应该学着放下身段，放下荣誉，保持空杯心态，虚心接受各种意见建议，尤其要重视市场一线人员反馈的信息，作为职业经理人，应做到“念念可与天 知，尽其在我；事事不知己见，乐取诸人”； 81)现在早过了“官大一级压死人”的时代，现在是团队的时代，有的管理者却仍在强调自己的“官威”：朱镕基总理曾引用《清稗官箴》 郭久礼的为官经验 —— “吏不畏我严而畏我廉 民不服我能而服我公 公则民不敢愣 廉则吏不敢欺 公生明，廉生威”，作为管理者不是要整天吹胡子瞪眼睛，或者拉长脸好像别人都欠他钱一样，而是要采用柔性管理，管 理者和员工只是分工不同，都是企业这部机器上的螺丝钉，只是有的螺丝钉在更重要的位置而已，过分威严让下属不敢亲近，反而造成隔阂，影响上下级沟通，不 能令上传下达更通畅了，古人也说过“令人可畏，未有不恶之者，恶生毁；令人可亲，未有不爱之者，爱生誉； 82)人往往自作聪明：职业经理人，尤其是取得了一定成绩的职业经理人，往往把成功的原因归结为自己的聪明，要知道，最聪明的人相信别人比自己更聪明，这样才会走得更远，只有不断归零，才能充分吸收别人的经验。 “成绩是别人的，教训是自己的”，这样才能胜任更高层的职位，我的一个朋友才 28 岁已经成为土豆网的销售总监，他的成功经验就是，团队取得了成功，就把名利让给别人，一旦失败了则由自己承担责任，并想办法挽回损失，这样既积 累了大量成功的经验，又凝聚了团队人心，上月刚被土豆网挖走，同事及下属都表示愿意随他一起走； 83）不要怕背后的议论和小报告：一些中小民营企业，往往内部流言蜚语特别多，而老板也很愿意从不同渠道了解这种小报告，于是有些职业经理人便战战兢兢，履薄临深。 而成功的职业经理人则与此形成鲜明对比，因为他们比较乐观，知道“谁人背后不说人，谁人背后无人说”这个人性的弱点，也知道古往今来，凡立伟业者，无不是“誉满天下，谤满天下”之人，如果都是众口一词地说你好，反倒证明你只是一个平庸的老好人； 84）能解决问题的人才是企 业最需要的人：前文说过世界上有三种人，制造问题的人，发现问题的人和解决问题的人，一般的职业经理人只是发现问题，然后将问题原封不动上报，让领导或者老板处理或者决策，这种经理人往往是怕承担责任者，而优秀的职业经理人不会把问题上交，而是直接处理掉问题，帮助上司和老板分忧，他们的信条是“一切问题到我为止”，“一切操之在我”。 84）能解决问题的人才是企业最需要的人：前文说过世界上有三种人，制造问题的人，发现问题的人和解决问题的人，一般的职业经理人只是发现问题，然后将问题原封不动上报，让领导或者老板处理或者决策， 这种经理人往往是怕承担责任者，而优秀的职业经理人不会把问题上交，而是直接处理掉问题，帮助上司和老板分忧，他们的信条是“一切问题到我为止”，“一切操之在我”。 修正药业就比较鼓励这种“问题到我为止”的文化，公司建立起各种制度及企业文化风气，鼓励员工解决问题，而不是“上交问题”，对解决问题的人给予重奖、提拔等激励措施，并组织优秀者到总部，召开培训大会，让优秀者讲述自己在遇到各种问题时怎样应对，怎样克服各种困难，总结了什么方法等等，并全程录像刻盘，发放到全国各地分公司和办事处，同时越级提拔这样的人到更重要的、 能发挥其更大作用的岗位，而针对总是将问题上交给领 导的员工，常常是降级处理，因为上交问题说明其不适合自己的岗位，最终清除公司队伍。 这种制度和文化形成后，员工都特别重视自己的岗位职责，在自己职责范围内的工作，都会绞尽脑汁想办法解决工作中遇到的问题，这样无形中就提高了整个公司的效率，也预防了大公司因为流程复杂，人员众多，而导致问题积压过多，尤其是消费者问题不能及时处理而导致品牌和企业形象受损的情况，一些负面问题出现后，都能在最短时间处理，防止恶化。 85）很多管理者喜欢开会：当然开会的出发点是不一样的，有人是 想通过开会树立自己的权威，有人是希望通过开会了解一线的情况，有的是想了解工作推进进度，出发点是好的，但是会议过多往往会打乱员工的正常工作，而临时会议又会让下属措手不及，没有准备时间，导致会议效率低下，记得九十年代时政府机关就是因为有数不尽的文山会海而导致办公效率低下。 最无效的会议是每个人表态一番，争论一场，浪费了半天时间之后，却没有形成会议决议，因此开会一定要目的性强，围绕会议展开，提前告知参会者讨论内容，让大家有备而来，限定会议时间及每个人的发言时间，能一句话说清楚的决不说两句，能站着开会最好，杜绝那种， 坐下来开会，每个人端着茶杯过来，好像“茶话会”一样扯东扯西，背离主题。 我之前所在的一家集团公司，下辖多家全国知名医院，多家药厂、保健品厂，董事长年纪大了，将下属的医院，药厂，保健品厂都交给自己的儿子，儿媳来经营，其中儿媳管理这家保健品厂，这个儿媳是医学博士，又在北大读了 MBA，按说理论知识丰富，但是却总是很外行，前面说的老总亲自拿计算器给员工算报销帐的就是她，她有一个特点就是爱开会，一周五天，她都在开会，在她的公司建立了各种会议制度，每天早上有朝会，晚上下班前有夕会，每周有周会，每月有公司例会，遇到市 场问题，又有临时召开的采购会，产品开发会，新品上市会，促销活动会，每次开会有关的无关的人都叫过来参加，开会过程和聊天一样，每个人聊聊想法，这老总思维又太活跃，想到一个问题就谈一个问题，国家大事，国际风云，无所不谈，谈过之后又不总结，没有决议，开会尽兴了就散会，这样算下来，每月 23天工作日至少有十天的工时用于开会，而他的下属也都是来赚钱混日子的，在去年的金融危机中，这家公司终于因为管理问题亏损 500多万，最终倒闭了。 86）人都希望即时得到别人的奖励和肯定：比如你的孩子成功地帮你做了家务，他就希望能得到你 的肯定和表扬，如果你当时没有表扬，孩子就会非常失落，甚至失去了帮你做家务的积极性。 对于员工来说，他取得了某项成绩时，也是希望当时就得到老板或上司的肯定，这是精神层面的激励，当然如果有物质奖励就更好了。 如果没有得到及时的激励，员工就会感觉自己没有受到足够的重视和尊重，时间长了，甚至形成积怨，并由量变转为质变，最终可能产生去意。 即时激励就是随时随地进行激励，将员工的行为与奖罚建立起直接的联系， 从而形成刺激 反应的正面发展。 国庆阅兵刚一结束，立刻召开了阅兵工作总结表彰大会，表彰了 1036 名阅兵工作先进个人， 这就是“即时激励”，每个人心中阅兵的热度还没消，激励等于趁热打铁，相信在未来，获奖者会在工作中付出更大的精力和努力而无怨无悔，这就是激励的效果。 我之前所在的某集团公司，最初就没有建立即时激励制度，不论谁取得了什么成绩，都要拖到公司全体人员的月度会议上才颁奖和激励，这时候员工取得成绩时的热情已经冷却了，而奖励对他来说，也是早就属于他的东西，拖了这么久才到手，他心里甚至会有些怨气，这样公司给予了奖励却没得到应有的效果，所以就是失败的。 后来调整了激励办法。 在员工取得成绩或为公司做出重大贡献时，都是立刻奖励， 由公司董事长亲自签发奖励决定，并亲手将红包或奖品办法给员工。 这一调整成功激发了员工为荣誉而努力工作的热情。 87)管理者在与下属开会或者沟通的时候，应该多使用“我们”，少说“你们”：尤其在部门员工出现重大失误的时候，管理者不要用“你们”来说话，把自己的责任剔除得一干二净，要知道，在公司内部，每个部门都是一个整体，犯了错误，管理者应该承担主要责任，因为首先你是团队的领导者，其次你拿的工资也比员工高，不能出了错就把责任都推给下属，这样做会失去人心。 有一次跟某知名药业公司的大区经理聊天，他对总部的市场部 意见很大，因为他说他曾旁听过一次市场部的部门会议，经理一开场便拉长了脸，劈头盖脸的训斥下属：“你们怎么总出错呢。 一个个的加薪时都红着眼，工作起来一点都不认真，不行让你们都下岗 !”这一句批评就犯了两个错误，一是自己不承担管理责任，二是批评不具体，且没做到“对事不对人”，对事批评让人心服口服，对人批评则往往形成私人矛盾，形成积怨甚至激发起员工逆反心理。 试想如果这位经理如果这样说，“我们部门又犯了一个严重的错误，我要负主要责任，这次如果公司处罚下来，将由我负全责，但是我们应该一起坐下来好好研究研究为什么会出错，并 想办法杜绝再次出现同样的错误”，员工肯定会更容易接受，同时自然也不好意思再犯错。 在跟大家一起反思之后，也可以总结出更好的制度方法或者工作流程，从而推动团队进步。 88)多数人在做错事的时候都首先想到如何推卸责任：因此有的人会找各种客观原因，有的人干脆把问题推到同事身上，这不仅不利于工作的改进，而且容易造成团队的分裂。 在出现失误时首先要客观地分析自己应该承担哪些责任，推卸责任对工作不利，对自己的发展也不利，要掌握“内向式思维方式”，从自己身上找原因，就是胡适先生说的“返求诸己”，孔夫子说的“吾日三省 吾身”，这样自己才能够提高。 07 年的两会上，对于社会上存在看病难、看病贵问题，吴仪总理没有把责任推卸到下属部门，也没有讲那些客观原因，而是主动承担全部责任，她说“在这个问题上群众不满意，我没有做好工作，愧对百姓，应向大家道个歉。 ”这样既能赢得民众的理解，同时也让下属仿效，承担自己该承担的责任。 89）人性的弱点之“愤怒”：记得美国经典电影《七宗罪》中就有一条罪是“愤怒”。