个人能力养成手册(训练参考教材)(编辑修改稿)

个人能力养成手册(训练参考教材)(编辑修改稿)内容摘要：

的。 就理想状况而言，若直接由十五岁的带领五岁的，效果自然最好，但 组织中没有那么多十五岁的成员，因此这是不太可能的事。 由八岁的带领五岁的，自然受到某种程度的限制，而处在不理想的状态。 此一自然律很容易衍生出一些组织管理上的问题。 由于一般人对主管都有一种反射性的认知，认为「主管的能力既然较强，那么，自己不懂的事，主管必然都要懂，否则就不足以担任主管」，因此对其主管产生过度的期待，一旦遇到主管处事不尽完美的时候，容易反过来否定主管。 但实际情况却是，主管的能力是「相对」较强，只比部属「多懂一些」而已，而并非「什么都懂」。 假使能够认清此一自然律，每个人都认知到主管是相对资深，而非万能，则对主管就会有某种程度的包容，减少不必要的抱怨与摩擦。 认知之外，就中、高阶主管而言，则应该往下关注到二个层级的成员，亦即由十岁的协助八岁的来带五岁的， 如此可进一步减少此一自然律带来的问题。 除此之外，图一也可以帮助我们解读组织层层之间的诸多现象，应用范围相当广泛。 事实上，许多经营管理的观念都可以化为简单明了的图形，透过图形把事情解构出来，让问题的核心具像化，如此一来，对问题的掌控力加强，解决问题的成功率与信心也可大为提高，以下各案例均是如此。 案例二、成长的 S 型曲线 个人能力的提升也受到自然律支配。 在理想状况下，个人能力应该随着时间不断提升，但实际上，能力提升与时间并非成直线关系，而是呈现Ｓ型曲线（如图二），当个人能力提升到一定程度之后，会出现一段 成长趋缓、甚至几近水平的时期，经过一段时间的努力之后，才会再出现另一波成长。 其原因在于能力的形成有一定的过程，必须透过不断学习、练习，直到 正直 ＊ 樂觀 ＊ 進取 Smart Management Consultant . 16 . 能够运用自如的程度，才能算是真正具有某些能力，而这样的过程非经过一定的时间不可。 又因为能力的成长，是越高的能力难度也越高，因此，能力越到更高的层次，平缓期持续的时间也越长。 如果不 能了解此一自然律，很可能自我成长到一定阶段，进入平缓期的时候，会误以为自己已经付出努力却依旧在原地踏步，结果对组织、主管心生怨怼，或是划地自限，使得能力永远无法进一步提升，形成难以突破的瓶颈。 对于此一自然律，首先要能充分认知，知道能力成长并非直线，而是Ｓ型曲线的型态，才能以健康的心态来因应成长平缓的时期。 那么，如何缩短平缓期持续的时间呢。 关键在于随时「扩大」现有工作之相关事物的积极学习，在既有工作上的领域、认知不断加深的同时，也逐步扩大了解范围的广度，这个广度可能就是下一波成长所需具备的知识。 藉由在前一 个波段的成长当中，便提前为下一个波段的成长预作准备，如此便能缩短平缓期的时间，使得成长速度加快。 简言之，就是「七分为今天，三分为将来」的意思。 此外，藉由工具与制度的帮助，缩短摸索的阶段，加速达到熟练、精通的程度；以及针对工作内容，透过正确的方法进行高频度的整理分析，都能使实质成长的速度加快。 反之，如果在进入平缓期之后才发现要培养新的能力、学习新的知识，或是在成长过程中并未透过适当、正确的方法，而仅仅依赖个人自然领悟的话，势必得花相对较长的时间，才能有所突破。 除了个人能力之外，薪资的提升是相对于能力而 言，因此也同样具有 S型曲线的特性。 另外，公司的成长也具有同样特性。 就公司业绩成长而言，经过一段时间默默地准备，打好基础之后，业绩可望出现一波成长期；随后 遭遇到成长趋缓的时期，于是再进行另一次的准备与布局，藉以造就另一次的成长期。 公司的成长要突破自然律的限制，那么，在冲刺业绩的同时，也要保留另一部份的人力与资源，从事下一波成长之前的准备工作，先行打好新的基础。 由于新的业务必须经过二至三年的酝酿、规划、耕耘，才能成熟、起飞，而新业务是公司将来持续成长的动力来源，因此必须七分资源为今日的业绩，三分资源则为将来 扎根。 公司业绩成长的主要动力来自于两方面，亦即产品与客户。 由于每样产品带来的业绩成长都会有停滞期，因此，公司会发展出多产品、多领域的经营策略。 如果每一种产品、每一个领域的成长停滞期出现的时间不同步，那么，公司的整体业绩便可以维持相对稳定的成长。 又由于每一种新产品的开发都需要一段推广期，新领域的拓展也需要一段时间开发客户、布建通路，因此，在成长的同时，必须同步进行相关的准备动作，酝酿另一股未来成长的能量。 案例三、人力素质的常态分布 再就人力素质而言，整个就业市场的所有人力资源当中，素质好、态度积极者 有之，素质差、态度消极者亦有之，但大多数人都属于中等，而呈现常态分布（如图三）。 公司在招募新人时，透过面试的过程，已经先行过滤掉素质最差者，接着透过不断的训练、改进，使其能力提升，整个人力素质分布曲线会向右移动，虽然仍无法完全达到最理想的状态，但整体平均素质已有所提升，此时，无论就人员的资质、经验、能力或是积极度而言，依旧呈现常态分布。 这是另一种自然律。 正直 ＊ 樂觀 ＊ 進取 Smart Management Consultant . 18 . 由于组织具有中等素质的成员占大多数的现象，因此，组织运作的设计必须针对此一现象加以考量，而不能太过理想化地假设每一个成员都非常地积极、素质也都是顶尖。 当主管在推动一个新的制度或作法时，也必须认知到不同的成员，其配合度会有所差异，而采取有效的配套措施。 案例四、交接 另一个常见的自然律，发生在事物交替的过程（如图四）。 以工作的交接为例，理想状况是新接任者能够立即上手，旧任者能立即将职务卸下。 但就实际情况而言，交接是一个期间，而非一个时间点，必须经过一段过渡时期，新接任者才 能逐渐进入状况。 如果不能认知此一限制，便很容易在一项职务在交接的过渡期间，形成无人过问的空窗期。 要缩短交接过程所需的时间，则必须将日常的运作于以制度化、系统化。 如此一来，交接的过程便可以较为顺利，过渡期也可缩短。 案例五、前置期 当主管交办部属执行一项工作，或是要求其它单位配合时，有时候会以为要对方「立即」进行。 但 实际上，任何事项在起始阶段，都需要一段前置时间以作为热身或准备之后，才能真正进入状况（如图五）。 前置时间的长短不一，端视该事项的性质而定。 前置期较长者，往往比较容易被认知到，但如果前置期较短，便很容易被忽略。 如果缺乏此项认知，便很容易产生沟通上的误解，或是对于执行状况产生误判。 例如，产品经理引进一项很有市场潜力的新产品 时，因为看好该产品会大卖，因此认为应该立即大量进货，此时却忽略了前置期的存在（在这个例子中，前置期指的是新产品在市场上推广所需的时间），造成进货数量的误判。 事实上，任何一项新产品，即使市场潜力再雄厚，都必须经过推广，将讯息传递给客户、获得客户认同之后，订单才会陆陆续续地进来。 在这样的认知下，产品经理引进新产品时，应该注意拿捏产品推广期应有的时间表，推估销售数量的成长变化，然后再做出适当的进货规划。 同样地，在产品退出市场的过程中，也并非一下子就全面下市，而是需要一段适当的时间，逐渐地淡出市场。 这段时间 ，便相当于产品下市的前置期。 总结来说，组织的运作必然受到许多自然律的支配与限制，使得实际的运作很难真正达到完美理想的境界。 但面对这些自然律并非采取无为而治的态度，任其摆布，而是应该充分地认知其存在，以避免产生运作上的问题，作任何决定时，也应该将自然律的因素考量进去。 在认清自然律的限制之后，也能够进一步思考克服的方法，突破其限制。 正直 ＊ 樂觀 ＊ 進取 Smart Management Consultant . 20 . 第六章 能力的内涵 当我们谈论到一个人的「能力」时，一般人通常认为这是指个人在某一领域的专业知识而言，因此，在追求能力的成长时，也只专注于专业 知识的不断吸收与提升。 但是，我们常会发现，两个专业知识水平相当的人去处理、执行相同的事物，产生的结果与成效却往往并不一样；甚至有些专业知识相对较低的人，其处理起事物来反而得到比较好的结果，为什么会如此呢。 仔细分析「能力」的内涵，其实包含了三大部分，「专业知识」固然是其中之一，但 除此之外，还包括执行、处理事物的方法与经验（即「执行能力」）；以及学习、反省检讨的能力（即「学习能力」）。 这三个部分共同构成了一个人是否有能力成事，并且不断提升精进的基本条件。 「执行能力」牵涉的层面相当广泛且细腻。 首先，要能掌 握不同事物间的轻重缓急，要懂得阶段性、循序渐进推展的道理；执行事物时，必然会产生与其它人沟通协调的需要，因此沟通技巧与方法不可或缺；事物的推展不可能靠一个人就能完成，必须懂得宣导的技巧与方法，并且知道如何把一群人组织起来，分工合作将一件事物「做出来」；由于执行事物必然牵涉到「人 」，所以对于人的行为模式与心理特质的认知也很重要…等等。 诸如上述种种，都属于「执行能力」的范畴。 至于「学习能力」，则是专业知识、执行能力两方面能否精进的关键所在，可谓个人能力的基础源头。 学习能力除了包含态度上是否有心要学，以及是否 懂得正确学习方法之外，一般人很容易忽略的一点是，持续地自我反省检讨也是个人学习能力不可或缺的一环，如果不能时时自我反省检讨，学习的成效便大打折扣。 个人能力的成长，必须上述三方面均衡发展，不可偏废。 有些人专业知识非常丰富专精，谈起事来头头是道，但到了实际执行时，得到的 结果却是奇差无比。 事实上，只有专业知识而缺乏执行能力，并不足以成事，所有谈论的事物即使再理想，也都只是空中楼阁。 没办法执行落实以得到最后结果的话，丝毫没有价值可言。 反过来说，如果执行能力很强，但是缺乏专业知识的话，则因为无法正确地分辨、判 断事物，而很容易导致把事物执行到错误的方向去。 虽然最后还是把事情做出来了，但是却没有把事情做「对」，这种情况同样无法产生好的结果。 专业知识、执行能力、学习能力是能力的三大部分，一个人必须这三者兼具才可以称得上是「有能力」。 学习能力是个人能力的基础；具有专业知 识才能做出正确的选择与判断，避免走错方向；而执行能力强，才能让事物产生结果与价值来。 一个人也唯有三者同时注重、均衡发展，其能力才可真正地提升。 正直 ＊ 樂觀 ＊ 進取 Smart Management Consultant . 22 . 第七章 能力养成的五个等级 在工作或生活当中，我们不断 地在学习各种事物或技能，而随着对同一件事物运作得更熟练、了解得更透彻、应用得更广泛，一个人的能力也跟着逐步提升。 如果仔细分析一个人在某一领域的学习成长过程，则在不同的成长阶段所反映出来的能力高低，大致可以分为五个等级，我分别称之为：不会、会、熟、精、通。 当我们接触到一件新的事物时，因为没有人是天生就会的，所以必定是从「不会」的阶段开始。 透过学习，我们知道了基本的方法与步骤，于是学「会」了这件事。 「会」的标准其实不高，只要一件事情做得出来就算是「会」，但可能要花太多时间而没有效率，且做出来的品质也可能只有 六十分低空飞过，勉强及格。 很多事物我们经常只学到这个阶段，如果这是生活中休闲娱乐方面的技能，自然也足够了；但如果是工作上的能力，由于企业竞争讲求的是优劣高下之分，并非及格就好，特别是在竞争激烈的社会里，比别人差一分就居于劣势。 因此，能力光是停留在「会」的 阶段，显然不足以在职场竞争中留存下来。 学会了一件事物之后，透过反复不断的操作练习，经过一段时间之后，进步到可以把这件事做得很有效率、做得很好，则能够称之为「熟」。 也就是说，一个人在能力上达到「熟」的等级，代表着他能够在效率与品质这两方面，同时达到一定标 准的要求，对事物的运作与执行滚瓜烂「熟」。 一个人的能力到达这个等级时，大抵能在既有的工作岗位上，表现得中规中矩，还算称职。 许多人在某一方面的能力达到「熟」的程度之后，很容易会陷入一个盲点，即认为自己对这件事情已经熟透了，难道这还不够吗。 然而，「 熟」充其量也只是在依样画葫芦，只不过画得又快又好罢了，但对于事物的了解却不见得透彻，知其然，而不知其所以然，一旦稍有变化，很可能就无从下手。 一个人的能力若一直停留于此，往往成为所谓的「万年科员」，数十年如一日地做着同样层级的事；也很可能因为客观环境改变，既有的能力 不再有用， 而必须从头学习一项新的能力。 「熟」的往上一个等级是「精」，在职场上，唯有达到这个等级的能力，才有资格在一家公司当中，担任基层主管到中。