日本三洋电机公司挑战系统部门长手册(编辑修改稿)

日本三洋电机公司挑战系统部门长手册(编辑修改稿)内容摘要：

评价项目） 监督职务人员的目标设定 车间主任、班长、组长是各自一级组织的责任人，负责管理一级组织，指导组织成员。 所以，他们最好与干部同样，在设定目标中列入指导 部属、激发组织活力等项目。 各位部门长在目标设定是应做出这样的指导。 3－ 7 何谓难易程度 关于难易程度 难易程度的标准不单单是业务的“质”，还应考虑到业务的“量”以及它的所需时间、期限等，需要进行综合性地判断。 一般职员的手册中也有记载，难易程度不是以本人的能力为基准，而是以本人的资格、职称为基准的。 工作好的部下其 C 比率就高，相反的话则 U 比率高。 从工作的质与量及时间上综合做出判断是非常困难的，请你与有相似业务的其他部门管理人员，或你的上级（一般为部长）等磋商研究决定。 要给每个人均衡地配置从难度高到难度低的工作，同时进行工作难易水平的管理。 “难易程度”要事先对各个目标项目做出如下设定： 与本人的资格、职称相对而言“困难”的目标：难度为 C（富挑战性） 与本人的资格、职称相应的目标 ：难度为 L（平等） 对本人的资格、职称而言“容易”的目标 ：难度为 U（一般） 请注意这里所说的难度高，不单是工作的“质”高，而是要同样考虑到工作的“量”大，或是在有限的时间内必须完成，要考虑到这三个方面的因素。 在建立自己的目标时，难易程度 C、 L、 U 各项的权值要基本设定为 : C : 30%(177。 10%) L : 40%(177。 10%) U : 30%(177。 10%) 经验丰富、职称高的人员所从事的工作 C 比率可以高一些，常规业务比率高的时候， L 比率就高。 最后，难易程度通过面谈由部门长设定，但在谈话之前大家在制定目标时也要事先考虑一下。 3－ 8 何谓能力开发项目 利用挑战 系统进行一年的业务管理，但它不只是一年就结束了，一年里需反思的事情还要带到下一个年度、下下一个年度去。 所以，现 在要掌握什么样的知识、技术、技能、经验等是非常重要的。 为此，在与部门长谈话时也应当谈谈自己应该学习的事项。 当然现在工作所需的知识、技能等，应该掌握的事项有很多。 在“能力开发项目”里有这样的与自身成长相关的内容（包括短期的、中长期的）。 对于这些内容也请尽量具体地填写。 挑战 系统的目的之一就是要培养员工。 3－ 9 个人总劳动时间的设定 每个员工要创造性地从事高生产率的工作，就不能简单地只对业务内容进行管理，进行“有效利用有限时间”的管理也很必要。 为此，在建立业务目标的 同时也要计划好业务所需时间。 具体来说，是要计划好年度带薪休假、时间外劳动时间。 这里所说的时间外劳动时间不只是早到、加班，还应包括休息日加班（不含日后补休）。 享受外勤推销员补贴的人员不包括在内。 年度带薪休假里包括夏季特别年休 4 天。 （不含疗养假期） 关于能力开发计划 如一般员工手册中记叙的，能力开发计划包括从为完成本期业务目标而要学习的所需知识及技能，到“为明天的成果奠基”的长远设计，无论是短期、中期，还是有期，都要通盘考虑。 关于特殊的短期或长期项目，请予以指导。 小组 会 在一般职员手册中，为了设定个人目标建议召开小组会就调整问题进行讨论。 在讨论时你或代职人员应参加，以保证调整工作的顺利进行。 关于指导部属的代职人员 谈话、日常指挥、建议、评价是部门长的工作，但部下人数多，无法一一进行时，可指定车间主任、班长等代行职责。 但目标设定、达标情况的最后评价最终还要由部门长做出决定。 3－ 10 小组会的必要性 挑战 系统管理的基本方针是“自己的业务自己规划”，但每个人的工作与小组成员的工作存在着复杂的联系。 如在负责设计 AV 机器的部门，有负责 系统设计的，有担任摄像机线路设计的，有负责电源线路的，有从事实际安装的，有担负构造设计的，许许多多的人组成了一项共同的业务。 在制定自己的目标时需要事先做好相互之间的业务调整。 在担任程序的部门，需要进行前道工序与后道工序的调整。 在营业部门开拓新市场时，要由小组成员分担，以开展高效率的业务。 这种情况下，事前在小组间进行调整的工作是不可缺少的。 个人在制定目标的过程中就要充分协调好。 这时可以请部门长或小组领导参加。 谈话的方式（在制定目标时） 4为什么要进行谈话 —— 谈话 要做好充分的准备，注意效率 —— 谈话的最大目的是要确认一下个人所制定的目标是否符合公司对每个人所期望的目标。 即：在谈话中主要从以下几个方面，由部门长确认你填写在挑战表内的业务目标。 目标是否按照部门所指引的方向； 在部门中能发挥你的作用吗； 与部门的其他成员做好了调整吗； 业务项目、目标值是否具体； 目标达成的方法与日程安排是否明确； 业务（或细化后的各个项目）的重点是否（权值）是否合适； 难易程度标准是否合理，目标是否与提高自我联系起来了； 能力开发项目的方向是否 合适，是否放眼于自己的将来； 总劳动时间的设定是否按照部门指示，适合执行业务。 前面已进行了说明，谈话一般集中于 12 月－ 1 月、 6 月－ 7 月进行。 对你而言是每半年进行一次谈话，而对部门长而言是要和全体部门成员谈话，有时挤不出足够的时间。 所以，这就需要在谈话时注重效率。 对于上面所说的“谈话确认事项”在谈话前要事先做好准备，汇报时简明扼要。 4－ 2 在谈话中要确认的事项 在谈话中，要就自己制定的业务目标、能力开发目标进行交谈，与部门长交流看法。 与部门长的意见相同时没有任何问题，若与部门 长的想法不一致时，要在充分交换意见的基础上对目标进行最后的修改（如果意见无法统一应优先考虑部门长的意见）。 关于挑战表中的难易程度，要仔细听取部门长的意见。 与部门长在难易程度上意见不一时，可改变 C L U30 的比率，所以有时因情况会出现目标值的变更。 面谈对于大家来说是同部门长直接交谈的好机会，不要只简单地谈谈“挑战表填写的内容可以吗。 ”就结束了，要就下面的问题听听部门长的考虑。 自己的工作今后应如何开展； 在进行自己的工作时应注意（必须注意）的事情是什么； 部门长希 望自己在工作取得什么样的成绩； 部门长希望自己成为一名什么样的员工； 为了开发自己自身的能力应干些什么。 也就是说，要把谈话当作是“明确公司对自己的期望是什么”的好机会，听取部门长的想法，使谈话更有意义。 4－ 3 谈话之后的挑战表管理 根据谈话中与部门长交流意见的结果，有时需要对挑战表进行修改，这时要在谈话后即行修改。 另外，关于目标项目的内容，部门长另有指示时，要在“部门长指示指导事项”栏中简明地填写。 填写完挑战表后提交给部门长。 在部门长确认后 的半年时间里由大家本人自己保管好。 在保管的半年时间里要经常对照挑战表，检查是否按照挑战表中填写的计划开展工作。 中期的课题 5－ 1 当出现需变更目标情况时的应对措施 在期初设定的目标，原本是为能轻易变更的。 但是现在三洋电机公司所处的环境正发生着很大的变化，如果目标完全不能改变，则恐怕无法随时应变地应对环境的变化。 因此，在本系统中，因环境变化、部门方针和目标的改变、组织变化以及单位人事变动等原因必须变更个人目标时，可对目标进行更改。 再者，当出现 与当初预测的业务进展情况有很大出入时也可更改目标计划。 无论是何种情况，关于目标的更改均由部门长来决定，所以当出现这种事态时要迅速向部门长汇报。 挑战表的管理 挑战表的中期管理与现行的自己申报自己分析制度相同，正本由本人保管，复本由干部保管。 因事业目标的变更而出现的个人目标的变更 针对经营环境的变化而改变事业目标时，个人目标也会出现相应的变更。 这种情况下，你做为领导的应当向部下做出指示。 如果只是细微的变化，仅对相应的人员做指示就行了。 当出现在幅度的事业变化时，原则上同期初一样 办理。 部门长人员更换时的应对措施 当部门长（你）出现人事变动时，交接手续如下： 原则上不改变无人事变动部门成员的目标。 （ 1）前任部门长与后任部门长要就部下的目标管理进行交接。 （ 2）要将交换时的基本想法贯彻到车间。 如果允许的话，可召开一个由前任及后任领导，小组成员参加的会议。 （ 3）根据情况，后任领导要与每个部门成员谈话，进行业务目标和执行情况的交谈。 本人出现变动时的应对措施 在期间出现变动时，将结束挑战 系统管理。 对于调出的部下，即使。