新华信金环粘胶纤维集团绩效管理手册(编辑修改稿)

新华信金环粘胶纤维集团绩效管理手册(编辑修改稿)内容摘要：

绩效 能力 态度 经营绩效KPI I类：业务单元 职能部门 ● ● 职能分部及科室 ● ● 生产厂 ● ● 生产厂科室、车间、工段、班组 ● ● II类：员工 公司高级管理人员 ● ● ● ● 职能部门负责人 ● ● ● ● 职能部门管理人员 ● ● ● ● 生产厂厂长 ● ● ● ● 生产厂科长、车间主任、工段长、班组长 ● ● ● ● 操作工人 ● ● ● ● 注： “ ●” 代表构成指标； 2． 2 职责绩效考核 第十二条 职责绩效考核内容  职责绩效考核是对考核对象当期履行职务职责状况及工作结果的考核，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出考核对象对企业的价值，是绩效管理的核心内容。 本手册通过对 KPI指标的确定选取职责绩效考核指标。 第十三条 关键绩效考核指标（ KPI）确定方法  KPI（ Key Process Indication）即关键绩效考核指标，代表考核对象的核心责任。  KPI 体系是基于平衡记分卡的公司战略目标层层分解，结合岗位说明书、业务重点及重要工作流程设计而成，兼顾 公司的长期目标和短期利益、公司内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等因素之间的动态有机结合。  在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的 37 个最能反映出被考核人绩效的指标作为职责绩效考核指标。 第十四条 KPI 选择原则  选择 KPI 的原则：一是该指标能对工作绩效产生重大影响，二是能覆盖大部分工作内容；  KPI 指标的制定过程是上级与下级的双向沟通过程，从项目的选择、权重的设定、考核标准的设定，要有充分的沟通，使被考核者全面参与指标的设置过程，承诺指标的完成；  每年根据公司发展战略和管理的方向和重点，由人力资源部 牵头组织，通过与被考核人（单位）、考核人双向沟通讨论，并结合单位及岗位职责、管理及经营目标（包括：财务指标、客户与市场、内部运营、市场及发展与创新等方面）修改考核的 KPI指标，将结果提交绩效管理委员会审批通过后即作为下一年度的考核依据。 第十五条 KPI 指标分类：定量指标与定性指标  在制定 KPI 指标时应该采取定量指标与定性指标相结合的方式，对被考评对象进行全面考评，有助于衡量被考评对象的全面绩效；  定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量指标信息的直接提取或硬指标计算公式，最终获得数量结果的 绩效考评指标；  定性指标是由考评责任人对被考评对象绩效作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的绩效考评指标，定性指标评价完全是利用考评者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响；  根据被考评对象不同，应该调节定量指标与定性指标在整个工作绩效考评体系中的权重，制定出适合被考评对象的考核指标，生产厂系统的考核指标以定量指标为主，职能部门系统的考核指标以定性指标为主。 第十六条 定量指标说明  优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评结果都一样；  缺点：基础性工作要求高，定量指标评价 质量依靠于统计数据，因此数据的正确性很重要，在数据不可靠或者难以量化的考评指标中，定量指标考评结果就难以客观准确； 定量指标考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人的有效判断。  本手册将定量指标的设置分为：基础值、努力值、挑战值来计算定量指标得分。 具体说明详见《湖北金环绩效指标确定方法》。 第十七条 定性指标说明  优点：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考评人的有效判断，考虑所有相关因素，从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，定性评价在绩效考评中有更重要的作用；  缺点：评价结 果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局 限，其客观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，专断的主观判断经常造成不公平。 为便于定性指标的衡量，本手册将定性指标分为描述类指标、报告类指标、扣分类指标、投诉类或满意度类指标等。  描述类指标是指某项 KPI 指标的衡量从评价要素去衡量（如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素），  报告类软指标标准：对中高层管理人员考评某项信息处理工作量较大的工作时可以采用此类指标，通过明确报告内容及报告衡量因素来判断此工作完成情况；  扣分类软指标标准： 对于基层员工，如有处理报表、文档、货物等工作的软指标，可以采用扣分类软指标，通过明确错误或不及时一次扣分多少来评价工作完成情况；  投诉或满意度类软指标标准：对于需要同其它岗位频繁沟通的岗位，相关投诉次数或服务满意度也是一种可以选择的指标衡量方式，但需要明确有效投诉标准或服务满意度数据来源。 第十八条 选择 KPI 的原则  少而精原则： KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益；  结果导向原则： KPI 指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产 出中分析确定主要和次要项目，在依据其重要性进行筛选，最终确定KPI 指标；  可衡量性原则： KPI 指标应具备可衡量性、可验证性。 2． 3 工作任务考核 第十九条 工作任务完成情况考核目的  为了突出绩效的过程管理，体现目标管理的思路，公司还需要对考核对象一定工作周期内的工作计划完成情况做出评估。 第二十条 月度工作任务完成情况考核  月度工作任务完成情况考核，主要考核业务单位及员工工作任务计划的完成情况、计划外工作完成情况；  被考核单位及员工在考核月的月初填写《绩效合同》中的工作任务栏，填写完成后与其直接上级主管协商确定本单位（个人） 月度工作任务内容和要求。 经双方对任务内容确认无误后，双方签字认可，一式三份，一份交人力资源部存档，一份交考核人，一份反馈回被考核单位（个人）。 在规定的考核时间由人力资源部统一组织对月度工作任务计划的完成情况进行考核，得出月度工作任务考核得分；  季度、年度考核时，在人力资源部的统一组织下，汇总各月度工作任务计划考核分数，加权平均后作为季度与年度工作计划的考核分数。  考核结果一式三份，一份交人力资源部存档，一份交考核人；一份交被考核人。 2． 4 能力态度考核 第二十一条 能力态度考核  能力考核是考核员工在岗位实际工作中应 具备的能力，根据被考核人表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定；  工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果；  能力、态度指标须在一个较长的时间段中才能准确评价，但考核责任人应在平时工作中注意观察、记录事实并及时辅导。 第二十二条 能力态度指标体系  针对公司不同层级岗位的素质需要，选取不同的内容构成本岗位的能力态度指标；  能力态度指标的选取参见《湖北金环能力态度考核指标量化说明》。 第二十三条 能 力态度考核方式  考核人对被考核人进行能力态度考核，综合考虑被考核人考核期内工作中反映出的各项能力态度，参考评价等级说明，并通过相同岗位其它员工的能力态度表现最终确定该员工的得分；  能力态度评价等级分为 4 级，每项指标均按百分制打分，通过将各项能力态度指标得分加权求和，最终确定该员工本年度能力态度考核分数； 第三章 绩效管理实施 3． 1 绩效管理人培训 第二十四条 考核人培训目的  通过培训，使考核人掌握绩效管理相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 第二十五条 绩效管理体系对考核人的要求  要求绩效管理人对被考核人的业务有充分的了解；  要求绩效管理人熟练掌握考核的基本原理及操作实务；  要求绩效管理人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。 第二十六条 绩效管理人培训内容 人力资源部根据公司中高级管理人员及一般管理人员对绩效管理制度的掌握情况，定期组织培训，培训内容包括：  绩效管理标准内容；  绩效管理流程；  绩效管理方法以及考核实施过程应注意的问题。 3． 2 绩效管理实施 3． 2． 1月度 绩效管理 工作实施 第二十七条 月度绩效考核  月度绩效考核对象为公司总部其他管理人员（高管、总 裁助理、副总师、部门负责人以外的总部管理人员）、员工及生产厂系统（生产厂各单位及所有员工），考核内容为月度工作职责 KPI指标及月度工作任务的完成情况；  月度绩效考核结果作为月度绩效管理工资发放的依据；  公司高管、总裁助理、副总师、部门负责人的月度工作任务完成情况考核结果作为季度、年度绩效考核得分的依据。 第二十八条 月度绩效管理流程  由被考核对象在本考核期初填写相应《绩效合同（月度）》，填写内容为职责 KPI 指标及本月任务内容部分，考核人和被考核人对此确认后同时签名，签名生效后计划书一式三份，一份交人力资源部存档，一 份交考核人，一份交被考核人本人；  考核人与被考核人进行绩效面谈，确定上月考核成绩，填写《绩效合同评分表（月度）》，双方签字认可，隔级主管进行审核；同时填写《绩效沟通和改进计划表》，确认本月《绩效合同（月度）》具体内容，作为绩效改进计划和本月底绩效考核的依据；  生产厂汇总各员工上月考核成绩，经生产厂负责人签字确认后提交人力资源部存档备案；部门负责本部门月度考核人员的考核成绩汇总，部门负责人签字后提交人力资源部存档备案。  人力资源部对月度考核情况进行监督、指导，并按季度向公司绩效管理工作组汇报月度绩效管理完成情 况。 3． 2． 2季度绩效管理工作实施 第二十九条 季度绩效管理  季度绩效管理的对象为公司高层管理人员、总裁助理、副总师、职能部门及负责人；  季度绩效管理由季度职责 KPI 考核、工作任务指标考核二部分组成；  季度绩效管理结果是季度绩效工资发放的依据。 第三十条 公司季度绩效管理流程  下季度初第一周（ 5 个工作日）为上季度统一绩效管理时间；  被考核单位及员工填写上季度《绩效合同（季度）》完成情况；考核人与被考核人进行绩效面谈，确定上季度总体考核成绩，填写 《绩效合同（季度）评分表》 双方签字认可，隔级主管进行审核；同时填写《绩效沟 通和改进计划表》，作为绩效改进计划的实施措施和绩效管理依据； 季度绩效管理得分 =∑月度计划考核分数（ 1— 3月） /3 权重 +职责绩效得分 权重  被考核人季度考核成绩经考核人签字确认后提交人力资源部作为年度绩效考核的依据；  公司绩效管理工作小组对季度绩效管理情况进行监督、指导，人力资源部按季度向公司绩效管理委员会汇报季度绩效管理完成情况。 3． 2． 3年度绩效管理工作实施 第三十一条 年度绩效管理  年度绩效管理的对象为职能部门、生产厂各单位以及全体员工；  年度绩效管理由公司经营业绩 KPI 考核、职责指标考核、工作任务 指标考核、能力态度指标考核四部分组成；  职能部门年度绩效考核得分 ==∑季度职责指标考核分数（ 1— 4 季） /4权重 +∑月度 工作任务指标考核得分 （ 1— 12 月） /12 权重；  生产厂各单位年度绩效考核得分 ==∑月度职责指标考核分数（ 1— 12月） /12权重+∑ 工作任务。