摩托罗拉公司人事培训开发案例集(编辑修改稿)

摩托罗拉公司人事培训开发案例集(编辑修改稿)内容摘要：

培训比例 企业名 培训费占工资总额比例（ 1993） 通用电气 % 美国 Robotics % 摩托罗拉 % W H Brady % 德州仪器 % 联邦信号 % 美国工业平均值 % 最近美国电话电报公司退休的主管教育和培训的副总裁唐纳德 K 康诺 弗说：“就教育与公司经营战略之间关系的紧密程序而言，摩托罗拉公 司做得比我所知道的任何其它公司都好。 ” 这里有一个好例子，两年前，前总裁费希尔决定摩托罗拉公司在软件方 面干得更好。 摩托罗拉大学组织了 3天的研讨会，会上 30位副总裁订出了 攻关计划。 研讨会还指导这些副总裁如何组织项目，并传授酝酿变化的 技巧。 经过学习之后，这些领导人决定，软件工程师可以更多地在家工作，在 办公室时也不必要穿得过于正式。 软件工程师开始能参加宴会并得到各 种其它奖励，而这些待遇以前只给予硬件人员。 此外，公 司更加努力地为软件申请专利。 得意的经理们不愿讨论这项工 作的结果，又透露说，公司每年申请的专利数量增加了 20%。 四、培训的力量 课堂教程可以跨越不同文化而传递同一信息。 例如在亚洲，美国课堂教 材在有关运动的比喻为家庭故事所替代。 但在有些方面则要求一致性。 例如“ Empowerment （授权）”是摩托罗拉公司所用词汇中的一个关 键，但在许多语言中，如日文、中文、德文等，都没有准确的对应词。 因此，在这些国家中摩托罗拉人就直接使用这个英文词。 摩托罗拉公司培训并不局限于自身，它很早就知道如果外部供应的 零部 件质量很差，那么公司产品的质量标准就难以达到。 然而，某些供应商 却假装知道该如何运用质量保证方法，承诺他们根本无法达到的特殊要 求。 位于得克萨斯州奥斯汀的芯片厂，负责工艺流程的经理克里斯托弗 马格尼拉说，对此，“我们通常的做法是中止相互怨恨”，采用补救 办法。 马格尼拉为供应商组织一个班，培训有关统计工艺流程控制的知 识。 对公司以外人员的培训还可以使公司获得其它的收益，在日本公司则正 在设置一些课程向推销人员、工程师和客户讲解新的 powe pc 微信息处理 器。 公司的教育培训也不是为了出口。 原来在新加坡开设的一门质量方 法论教程目前正在美国讲授。 对于那些仍然怀疑培训教育是一种竞争武器的人们来说，看一下在奥斯 汀新建的 MOS－ 11 芯片工厂是很必要的。 该工厂制造某种世界上最精密的 芯片，其电路线仅有 1/2 微米，相当于人的 1 根头发的 1/200。 先进的芯片 工厂一般需要 3－ 4 年才能开工，而摩托罗拉公司仅用了 18 个月就开工 了。 上述成功的秘密在于“外遣工作队”。 120 人被派往世界各地实习，以成 为即将安装在这座工厂的有关设备专家。 斯蒂文 亨德森技师就将他到 摩托罗拉公司后的头 13 个月 时间花在路上。 他说：在办公室的许多人甚至不知道我是谁，“他的大部发时间花在摩 托罗拉公司在菲尼克斯城的一家工厂和在加利福尼亚洲圣何塞的一家晶 片设备供应厂中。 这家供应商是硅谷集团公司，摩托罗拉公司的工作人 员帮助这家公司做了一个生产设备模型。 为了取得实际操作效果，他们使用成千上万个每个价值 100－ 150美元的 晶片，而且用完就扔掉了。 这样做虽然成本昂贵，但却使操作人员和技 术人员了解这种设备，找出设备问题所在，并为奥斯汀工厂写出了培训 报告。 因为有了上述的准备， MOS－ 11工厂在生产第三批商品时 ，就创造了公司 生产完好晶片的纪录（它没有公布数字）。 由于有了这种新的生产能 力，摩托罗拉公司已成为超高速静态随机存储器迅速扩大的市场中的主 要供用者。 这种存储器主要用于微机和其它产品。 培训对于摩托罗拉公司加工部门中的工作队方式也是个必要条件。 在爱 尔兰的斯沃兹，。