摩高服饰集团绩效考核管理制度体系汇编(编辑修改稿)

摩高服饰集团绩效考核管理制度体系汇编(编辑修改稿)内容摘要：

（ 1）在每 月度 底 5 个工作日以内，考核主体根据 分子公司 （或部门）工作计划和实际工作要求，就下 月度 主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与一般员工面谈，共同讨论填写 《个人 月度 任务绩效考核表》 中业绩指标、权重、业绩目标等内容，经双方确认后签字，由直接上级保管，作为下 月度 被考核人的考核依据。 （ 2）计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的 《个人 月度 任务绩效考核表》 ，报上一级领导审批后执行。 （三）考核绩效，评价效果 每个 月度 结束后，各有关部门提供考核期间经营、财务等方面的详细数据资料给人力资源部 或 被考核人的直接上 级。 个人绩效与单位绩效的结合 本着“一级管一级、一级考核一级、一级对一级负责”的原则，具体见《员工 月度考核 内容、考核主体及权重关系表》。 月度 任务绩效的考核与统计 一般员工的任务绩效的考核：由各岗位的直接上级根据 《个人 月度 任务绩效考核表》对该岗位进行考核评分，填写 《个人 月度 任务绩效考核表》 ，考核结果按部门汇总，并报送人力资源部。 工 作态度的考核 员工工作态度的 月度考核 由被考核人的直接上级负责。 评分标准详见 《员工态度考核指标评分标准表》 ，考核时填写 《个人 月度 工作态度考核表》 作为考核结果。 此考核结果，由考核人直接报送人力资源部，不需要在部门内统计也不需要部门领导审核。 管理绩效的考核 管理绩效考核的对象是“直接上级”，评分标准详见 《管理绩效考核指标评分标准表》 ，考核时填写 《个人月度管理绩效考核表》 作为考核结果。 此考核结果不需要被考核人签字，也不需要部门领导审核， 由考评人直接上报 人力资源部薪酬 绩效管理员 （部门人员多时，可在部门设置兼职的绩效管理员，统一收集后，报人力资源部）。 此项工作要求考核办对考 公司机密 受控文件 14 核结果严格保密，同时要求被考核人不得以任何方式查询任何考核人的打分结果。 （四） 月度考核 结果的汇总、计算、统计 （ 1） 月度考核 结果的汇总、计算 月度考核 结果由人力资源部根据汇总每个人的考核进行计算，得到个人综合得分。 公式 五 ： 个人综合得分＝Σ (考核指标得分权重 ) （ 2） 月度考核 结果的统计 人力资源部根据上述计算结果，起草公司 月度考核 报告 ,形成《公司个人 月度考核 报告》，提交公司主管副总经理审核后，报公司总经理审定。 形成报表有 《部门负责人 月度考核 统计表》 、 《 分子公司 负责人 月度考核 统计表》 、 《一般员工 月度考核 统计表》。 （ 3）核定考核结果 公司总经理办公会对《公司个人 月度考核 报告》进行审批，确定最终考核结果。 （五）考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈（绩效面谈）。 直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足及需要改进之处，听取被考核人的意见并详细记录，填写 《绩效改进计划表》 ，给下级提出绩效改进建议，并跟踪被考核人改进计划的落实情况。 （六）考核 结果与薪酬 月度考核 结果影响下一 月度考核 奖金的分配，具体详见其他制度。 （七）各考核表单详见 附件 九 ：《个人绩效考核表单》。 第二节 个人年度考核操作 第三十一条 个人年度考核范围：同 月度考核。 第三十二条 个人年度考核内容、考核主体和考核权重。 5— 2 个人年度考核内容、主体、权重关系表 公司机密 受控文件 15 考核对象 考核内容 考核主体 考核权重 部门 经理 （分子公司经理） 见部门 （分子公司） 年度绩效考核 人力资源部 70％ 月度管理绩效考核汇总平均 人力资源部 20% 能力素质 直接上级 10％ 部门副经理 （分子公司副经理） 见部门（分子公司）年度绩效考核 人力资源部 30％ 月度任务绩效考核汇部平均值 人力资源部 50% 月度管理绩效考核汇总平均 人力资源部 10% 能力素质 直接上级 10％ 一般员工 月度任务绩效考核汇总平均 人力资源部 70％ 月度工作态度考核汇总平均 人力资源部 20％ 能力素质 直接上级 10％ 个人年度考核 包括： 任务绩效、 管理绩效、工作态度、能力素质四 个方面内容，由人力资源部年度考核时进行汇总、统计。 能力素质 的考核由相应直接领导进行评价，每年只进行一次。 第三十三条 年度考核流程 （一）考核启动：人力资源部在每年元月 10 日启动年度个人考核。 （二）能力素质考核：能力素质的年度考核由被考核人的考核主体负责。 评分标准参见 附件 四 ：《员工能力素质指标评分标准表》 ，考核时填写 《员工能力素质年度考核表》 作为考核结果。 此考核结果，由考核人直接上报人力资源部，不需要在部门内统计也不需要部门领导审核。 能力素质考核在每年元月 15 日前完成。 （三）年度考核结果的计算 部门 经理 、 分子公司 总经理 的考核：以其所管理 部门（分子公司）年度考核得分 ，结合人力资源部汇总被考核人 12 个 月度 的综合得分再除以 12 即得到员工 月度 管理绩效 考 公司机密 受控文件 16 核得分平均值，再结合能力素质年度考核得分计算年度综合得分，作为 部门经理、分子公司总经理 的年度考核最终得分。 计算过程为： 公式 六 ： 部门 经理 （分子公司总经理） 年度综合得分 = 年度部门 （分子公司） 绩效考核得分权重 + 月度 个人管理绩效考核平均得分权重 + 能力年度考核得分权重 公式 七 ： 部门副经理（分子公司副总经理） 年度综合得分 = 年 度 部门（ 分子公司 ） 考核得分权重 + 月度个人任务绩效考核得分平均值权重 + 月 度个人管理绩效考核平均得分权重 + 能力年度考核得分权重 公式 八 ： 一般员工年度综合得分 =月度 个人 任务绩效考核得分平均值权重 + 月度 态度绩效考核得分平均值 *权重 + 能力素质年度考核得分权重 重权重见《个人年度考核内容、主体、权重关系表》。 年度决算结束 15 个工作日内，人力资源部完成《个人年度考核报告》编撰工作，报主管副总经理审核后，报总经理审定。 （四）总 经理审批考核结果 公司总经理办公会对人力资源部提交的《个人年度考核报告》进行审批，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。 （五）考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。 直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足，以及需要改进之处，听取被考核人的意见并详细记录。 （六）各考核表单详见： 附件 九 《个人绩效考核表单》。 第三十四条 年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称、培训等工作 的依据。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一）职务升降 公司根据强制排名结果，制定相应的晋升、后备干部以及行政降级、辞退等处理的措 公司机密 受控文件 17 施。 详见摩高公司相关人力资源管理制度。 （二）工资等级升降 年度考核直接影响员工岗位的等级晋升和降级。 详见公司《薪酬管理制度》。 （三）年终奖 在年度分配年终奖时，不同的考核结果对应不同的考核系数，直接影响年终奖，详见公司《管理制度》。 （四）职称聘任：年度考核为“优秀”的员工，优先列为聘任对象。 （五）培训 年度考核为“优秀”的员工，优先列为 深造培训的对象。 考核为“不合格”的员工，由人力资源部组织对其实施针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 公司机密 受控文件 18 第六章 考核申诉及其处理 第三十五条 申诉受理机构 人力资源部是申诉工作的协调和处理工作机构，公司所有干部员工的考核申诉均先向人力资源部申报。 人力资源部最终处理 部门经理 以下员工的申诉； 薪酬与绩效委员会 最终裁决 部门经理以上中、高层干部的考核申诉。 第三十六条 提交申诉 被考核人如对考核结果持有异议，可以向考核主体的直接上级进行申诉，如未得到妥善处理，可采取书面形式向人力资源部申诉。 申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理 由等。 申诉表格式见 《考核申诉表》。 第三十七条 申诉受理 （一）申诉受理 人力资源部在接到申诉后，应在 3 个工作日内做出是否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人力资源部对申诉内容进行调查，然后与对该申诉人的考核有关负责人或责任人进行协调、沟通，处理。 人力资源部对 部门经理 以下员工的申诉做出最终处理，并负责协调处理 部门经理 以上中高层领导的申诉；对于不能协调、处理的中、高层领导的申诉，上报 薪酬与绩效委员会处理。 （二）申诉处理答复 人力资源部应在 15个工作日内以书面形式明确答复申诉人；人力资源部不能解决的中、高层申诉，应及时上报 薪酬与绩效委员会 ，并将进展情况告知申诉人。 薪酬与绩效委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 具体流程和表格，详见 附件 六 ：《考核申诉流程》 、 附件 七 《考核申诉和申诉处理记录表》 公司机密 受控文件 19 第七章 附 则 第三十八条 本管理制度的修改由公司人力资源部负责，报公司总经理办公会审议批准后执行。 第三十九条 本管理制度由人力资源部负责解释。 第四十条 本管理制度自公布之日起执行。 公司机密 受控文件 20 附件一 周边绩效指标评分标准表 评价等级 超出目标 达到目标 低于目标 远低于目标 A B C D 分值区间 90— 100 80— 89 70— 79 70 以下 主动性 能经常积极主动询问、协助其他部门的工作需要 有时能主动询问、协助其他部门的工作需要 一般不能主动询问、协助其他部门的工作需要 几乎不能主动询问、协助其他部 门的工作需要 响应时间 经常能及时响应其它部门 /人员提出的合理工作协助要求 有时能及时响应其它部门 /人员提出的合理工作协助要求 平常很难及时响应其它部门 /人员提出的合理工作协助要求 经常故意怠慢其它部门 /人员提出的合理工作协助要求 解决问题时效性 能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题 一般能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题 很少能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题 几乎不能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题 信息反馈及时性 经常能及时反 馈协助工作完成情况 一般能及时反馈协助工作完成情况 很少能及时反馈协助工作完成情况 几乎不能及时反馈协助工作完成情况 服务质量 对协助工作结果非常满意 对协助工作结果比较满意 对协助工作结果不太满意 对协助工作结果很不满意 注：您的评价打分将会直接影响被考核部门员工的收入，请认真、客观、公正的评价打分。 公司机密 受控文件 21 附件 二 管理绩效指标评分标准表 评价等级 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 分值区间 90— 100 80— 89 70— 79 70 以下 沟通效果 与下属沟通顺畅，人际 关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通 与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通 能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象 难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法 工作分配 合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导 根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导 给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显因为分工不合理造成的忙闲不均现象；有时会指导下属工作 给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作 业务指导 对下 属的绝大多数问题都能提供比较满意的指导 对大部分问题能够与成员进行有效讨论 对一部分问题能够提供一定指导 仅有一小部分问题能够与成员进行有效讨论并指导 下属发展 帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点 关心大部分下属的个人发展，并能提出改进。