拓展训练项目指引手册含教案(编辑修改稿)

拓展训练项目指引手册含教案(编辑修改稿)内容摘要：

III. 问盲人岛：“现在清楚我们要作什么了吗。 ” IV. 问：“你们觉得自己利用资源完成任务，完成得 怎么。 ” （ 1） 如果项目做得十分成功，可以说向盲人岛的队友介绍一下项目进行的情况，将做项目时记录下来的一些有趣的过程讲述一遍，激发每个人的兴趣，然后再根据项目过程中出现的问题引导学员探讨 （ 2） 如果项目不成功，则可以直接让学员们总结问题出在哪里，并全部记录下来 V. 问：“你们觉得其他岛做得怎么。 ” VI. 问：“你们觉得完成任务的最大障碍时什么。 ” 当有学员提到沟通，可延伸： 本资 料来自  沟通 — 信息凭借一定的符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获得了解的过程。 两层含义：信息的传递与被理解 杰 .亨 利 沟通窗： 你知 你不知 我知 开放区 隐藏区 我不知 盲区 未知区 主动沟通的重 要性，使开放区越来越大，保持一种开放的心态。 当珍珠岛上的学员谈到他们任务很多，很忙时，可接这学员话题延伸：  在现实生活和工作中，有些人非常忙，忙来忙去，却不知道自己在忙些什么。 [时间管理窗： (事务分类表 )] 珍珠岛在多项任务下的选择，可能掉进了包鸡蛋的时间管理陷阱 . 緊迫 不緊迫 重要 1 st 急 2 nd 重 不重要 3 rd 輕 4 th 緩 紧急 不紧急 重 要 Ⅰ Necessary 偏重结果：压力 精疲力尽 危机处理 忙于收拾残局、救火 Ⅱ Leadership 着重结果：有远见、理想 平衡 纪律、自制 少有危机 不 重 要 Ⅲ Deception 偏重结果：短视功利 轻视目标和计划 危机处理 缺乏自制，怪罪他人 人际关系差 Ⅳ Default 偏重结果：毫无责任感 工作不保 依赖他人 本资 料来自 紧急不等于优先级高；紧急可能会扰乱优先顺序 例子： 緊迫 不緊迫 重要 设备故障 ,生产停摆 重伤害急救 员工产生肢体冲突 顾客抱怨 停电 计划之研拟 技能之提升 公关之促进 问题之调查 健康检查 不重要 有些电话 有些不速之客到访 有些会议之出列席 有些无谓的请托 有些临时的邀约 有些交际应酬 有些文件之处理 处理属下之工 作 自我干扰 个人嗜好的沈迷 时间管理上的几个陷阱： 陷阱一 ； 時間的配置不對 不合理的時間配置 I. 45% 處理危機 II 5% IV 15% II. 35% 陷阱二 : 拖延 • 除了第四項以外 , 其它的做起來都不太愉快 • 不急的事情一拖延之後往往變成緊急的事情 緊迫的事 不緊迫的事 重要的事 1 st 2 nd 不重要的事 3 rd 4 th 陷阱三 : 事必親躬 • 韓非子 .八經 – 下君 ,盡已之能 – 中君 ,盡人之力 本资 料来自 – 上君 ,盡人之智 • 諸葛亮凡事必親躬 , 後來過勞而死 . • 為何事 必親躬 ? – 因為怕部屬取代 – 不放心部屬 , 不信任部屬 – 要求標準過高 陷阱四 : 有求必應 • 会 花 太多时间 , 时间 不 够会 牺牲第二 项 受人尊敬重要 , 还 是受人 欢 迎重要 • 不好意思拒 绝请 托的原因 – 接纳请 托比拒 绝请 托容易 – 担 心触怒 请 托者 – 想要做 广 受 爱 戴之好人 – 不知如何拒 绝 他人 之请 托 • 每 个 人都有一 个 好朋友 , 叫 “ 施小惠 ”, 可以适 当 地拒 绝 . Conclusions: 时间管理架构  [ A/B/C 原则 ] A— vital— must be done；生死攸关，必须做 B— important— should be done；重要，应该做 C— trivial— may be done；琐碎的，可做可不做  [ 思维定势 ] 所有物体不得触及激流 人呢。 第一个主动下水的重要性。 经验的积累形成思维的定势，有时反而会阻碍事情的进展。  高层、中层与基层  如果学员不能联系实际工作，可提问：“跳出项目本身，我们来看一下，每个岛都能做什么。 与现实联系，它们分别代表一个组织 /公司的哪些层次。 ” 高层 中层 沟通障碍 基层 重要的事 不重要的事 之上 均 衡 緊迫的 事 不緊迫的事 本资 料来自 现实中的组织沟通渠道： 上行沟通：信息从较低层次流向较高层次 (管理者了解员工、基层的渠道 ) 下行沟通：信息从较高层次流向较低层次 (传统组织中最重要沟通流向 ) 平行沟通 /斜行沟通：同层次中不同部门，不同层次不同部门间信息流向  如大家在项目进行过程中体会到的一样，在我们实际工作中，层级间、部门间会有很多的沟通障碍，有办法打破这些障碍，提高组织的绩效吗。 越过沟通的障碍：  系统思考，充分准备  沟通因人而异  充分运用反馈  积极倾听 倾听者障碍：用心不 专 急于发言： 排斥异议 心理定势 厌倦 消极的肢体语言  繁体“听”字的分析：一心一意，十分关注，用耳去听，成为沟通之王。  可联系工作谈谈，为什么规则要求木板只能哑人搬、球只能盲人投。 “授人以鱼，不如授之以渔。 ” 小故事 倾听：一个哲人说，他要教会一人作 30 分钟的演讲，需要收 30美金，但要他教会一个人闭嘴听别人讲 3分钟，需要收 300美金。 沟通：某人人甲在山间开车兜风。 正当他欣赏车窗外的美景时，迎面开来一辆货车，而且满口黑牙的货车司机还摇下车窗对他大叫一声“猪。 ”甲非常纳闷，也觉得很气，凭白无故被人骂，于是他也摇下窗户回头大骂“你才是猪。 ”话音未落，便撞上一群过马路的猪。 思维定势： [习惯于偶然 ] 一根小小的柱子，一截细细的链子，拴得住一头千斤重的大象，这不谎谬吗。 可这荒谬的场景在印度或泰国随处可见。 那些驯象人在大象还是小象的时候，就有一条铁链将它绑在水泥柱或钢柱上，无论小象怎么挣扎都无法挣脱。 小象渐渐地习惯了不挣扎。 直到它长成大象，可以轻而易举地挣脱链子时，也不挣扎。 驯虎人本来也象驯象人那样成功，他让小虎自幼食素，直到它长大，老虎不知肉味，自然不会伤人。 驯 虎人的致命错误在于他摔了跤后让老虎舔净他流出的血，老虎一舔不可收，终于将驯虎人吃了。 小象是被链子绑住的，大象则是被习惯绑住的。 老虎曾经被习惯绑住，驯虎人则死于习惯 他已习惯于他的老虎不吃人。 习惯几乎可以绑住一切，只是不能绑住偶然。 本资 料来自 辅助游戏： 四、电网 1. 项目名称：电网 2. 项目性质：团队合作 3. 项目任务：在 40分钟内，全体队员从网洞通过到达网洞的另一边。 4. 项目流程： 准备：在项目开始前，用挂件封闭部分网洞，留下网洞为 “学员人数 +1” 把学员带到场地，介绍项目名称、项目性质 布置项目，要点包括：  活动范围：电网的正方形范围内  每网洞只能通过一人次，用过就封  任何人、物触网，网洞即被封，学员退回原位  唯一可通过通道是未被封的网洞  不允许蹿跃过网  搬运队员过程不允许抛接，通过后，先放脚，再放头  搬运女队员，必须脸朝上  培训师口令不容质疑 项目开始前，硬物取出 项目进行，培训师监控细节包括：  先严后松、态度严肃、适时鼓励  在人少一边保护  当学员开始搬运女学员时，强调出于安全考虑，女学员必须脸朝上  自己不触网，挂挂件时动作轻盈  假若学员已触网 2次，不可能完成任务情况下 ， 学员仍能认真进行，可开放一网洞作为奖励 5. 回顾流程 可用方法、问题，以及理论点： I. 调动气氛：鼓掌 II. 让学员按照通过的顺序发言 (必要时指出当时学员的表现，如谁过时触网了等 ) ，同时记录项目进展流程和以下理论点： 流程： 制定计划 领导出现 定出方案 查看资源 人员分配 行动 调整 完成项目 理论点：  合理 计划 、有效组织、统一行动  资源 的配置  合理分工的重要性  团队的 科学决策 方法  严谨细致 的工作作风 III. 就学员谈到话题进行展 开： 本资 料来自  [分工与团队角色 ] ：大家都谈到了分工，那我们来回想一下，刚才做项目时具体是怎么分工的。 我们都有哪些团队角色。 团队角色理论的基本涵义  英国剑桥大学贝平博士认为，每个集体里的成员都会担任两种角色 — 职务角色和集体角色。 职务角色是显而易见的，而集体角色却是潜在的、不易被认识的。 要建立一个成功的领导集体，应注重集体角色的研究和搭配。  一个成功的领导集体必须是必然是 8种不同角色的有机组合，它们是 a) 协调员 b) 智多星 c) 塑造家 d) 监督员 e) 信息员 f) 实干家 g) 凝聚者 h) 善后者 角色的 8个类型，不一定是相对应的 8个人。 实践表 明，一个相对成功的团队，必然是 8个角色相对齐备，只不过，因领导集体人数多少不一，可能是多人承担一个角色，或一人担任多个角色。  流程： [PDCA] Plan Action Do Check 利 用 PDCA循环做事，必定是 一螺旋 式上升的过程。 问：为何第一个网洞虽然是最好过的，但却最容易触网。 问：为何触网的往往是作保护的队员，而不是通过的队员。 对细节的忽视；工作质量是与执行者的关注程度成正比；  [严谨、注重细节 ] 细节处最能体现本质， 思想，行动，习惯，性格，命运 马斯洛 说：心若改变，你的态度跟这改变， 态度改变，你的习惯跟着改变， 习惯改变，你的性格跟着改变， 性格改变，你的人生跟着改变。 或者用：思想决定行为，行为养成习惯，习惯 造就性格，性格决定命运。 本资 料来自 IV. 是否成功。 项目进行前预期成功的可能性多少。 科学决策，实践的重要性；一般人每个网洞都是可以通过的，在现实生活中，困难往往没有我们想象的那么大。 过低的估计自己的能力，过高的估计困难。 V. 是否明确项目的任务。 团队项目，一个都不能少；怎么看待团队绩效，个人的不负责任，对团队的影响； 团队的魅力，任何一个人都无法独立完成项目。 VI. 是否对项目的资源有通盘的考虑。 在选择项目组成员时 , 不仅要考虑到成员的技能 , 还应考虑成员的性格类型是否能够相互配合来完成。 资源管。