战略转型与管理升级全景案例辅导研修班资料汇编(编辑修改稿)

战略转型与管理升级全景案例辅导研修班资料汇编(编辑修改稿)内容摘要：

12 鱼网推销员的故事（寻找存在的价值与理由） 有一个渔网推销员改变了以往的方式，进价尽可能低，出价尽可能高，赚取中间的利润。 我们称之为投机商。 这位渔网推销员知道如何在做生意的同时确立起自己存在的价值。 因此从厂里拿来渔网没有加价卖给渔民，渔民觉得得便宜了。 于是这一带的渔民都和其发生这样的经销联系，说今后我们就从你那儿进渔网，于是他把这些定单全部抓在手里，到上游和供应商 即厂家说，上次为打开这一片市场，我一分钱没挣，这次你要让我挣钱，因此要降低出厂价，因为竞争者很多，哪个厂家都不会拒绝，都接受他的条件，国美、苏宁就干这个活，一旦控制终端后就反过来控制上游。 在消费者和厂家间获得了存在的价值。 这时，厂家只能同意，否则他会找别的厂家，这样渔网推销员在上游供应商和下游的消费者间建立起了价值链的联系。 而他在价值链上获得了不可替代的竞争地位。 日本综合商社的故事（确立存在的价值） 日本综合商社跟其他商社起步的时候都是一样的，因为麦克阿瑟占领日本后解散财阀，所有这些商社都变成了大大 小小单一的经销商，没有综合商社。 八大综合商社都是后起来的，他们的成长历史就是走存在价值的历史。 不是像一般经销商那样做生意，而像渔网推销员一样，在做生意的同时将其在价值链中的存在价值做出。 在钢铁业中有这样的综合商社，用自己的战略头脑引导自己的成长和确立自己存在的价值并依靠这种价值获得其长期存在下去的价值。 综合商社先将钱存在银行，叫指定银行，用钱时再从银行拿出来。 与银行形成了非常好的关系，在信贷的基础上相互参股，从指定银行变成了关系银行。 拥有了关系银行后，就跑到上游去和钢铁厂老板谈生意，说你们现在为何不发展产能。 因为钢铁是畅销的产品，日本政府也把钢铁作为国民经济发展的引擎，战后日本首先点燃的引擎是两大产业，一个是纺织，一个是钢铁。 造船是后来的，因为造船在长崎，原子弹扔到长崎后钢铁业被毁了。 中途岛一战后，美国控制了领海和领空权，钢铁业不可能成为战略工业，国内没有铁矿石，因此没有炸钢铁业。 战争结束后，钢铁业保留下来了，因此日本政府将其作为引擎推动国民经济的发展。 上游企业就想，我们缺少投资资金的来源。 综合商社当时作为一般的经销商说我们这次来主要是给你们贷款，希望你们接受我们的贷款。 对方想世界上有这样的好事，有人送钱上门 给你用，问一下有什么要求，他说没什么要求，你们生产的钢铁我全部包销。 又等于是有人借钱给它发展钢铁，又统一收购，这样他们更不懂了，这不等于送钱给他吗。 因此市场经济有很多诱惑，上游所有的企业都无法抵御综合商社的诱惑，就同意签订了协议。 生产后，这些商社把钢铁拿来，作为非常好的资源整合其流通渠道，因此有人说八大综合商社引发了日本战斗后的流动革命。 这就是大家知道了综合商社建立起了实时分销体系。 故事 故事 战略转型与管理升级 全景案例辅导研修班资料汇编 13 所谓时实分销体系是在指定的时间以指定的价格、数量和品种送到指定的用户手中。 现在我们的流动领域中流向、流量和流速还很不合理。 而综合商社是依靠这种努力，依靠这种实时分销努力，确立其在整个分销过程中存在的价值和理由。 对上游企业来讲，由于其体系的存在，使其流动的成本在降低，并且流通量在增加，无疑对它来讲是利润增加的过程。 因此他可以和上游钢铁厂分享利润提高的好处。 同时因为这个体系的存在，使其可以做到均衡生产和稳定生产。 这是其品质、效率提高的来源，也是利润提高的来源。 对于下游来讲，由于有了这样的体系，不需要储备很多钢材，库存资金占用、库存管理的费用会大大降低，这时节约了成本，因此其和下游企业可以分享成本节约的好处。 上游企业也离不开这个体 系，下游企业也离不开这个体系，综合商社就获得了他存在的价值和理由。 因此我们很多企业应该从这些价值的存在上去寻找自己的利润空间，确立自己在价值链中的地位。 由于这种存在价值相对于对手来讲要有一个谁优谁差的问题，因此企业必须依靠这个来确立地位，同时和对手进行比较。 看是否自己更有存在的价值。 其实你活不下 来的原因有时不是因为你自己，而是因为对手可能比你更强。 因此我们要懂得在整个价值链中确立比对手更强的存在价值。 第二节：产业价值链概念 这个命题的提出是有背景的，这个背景有两点。 以前我们知 道一个企业能够依靠自己建立企业的帝国，可以和别的企业竞争，现在很多企业已经放弃这种努力，所以出现了虚拟组织 概念的产品即 OEM、 ODM，以及 CRM客户体系的建立，现在的竞争已经是基于价值链。 因此我们要获得持续发展，掌握我们企业自己命运一定要变得更加开放。 那年我和西斯科老板聊天，中国企业最大的毛病是传承了历代帝王的思想，一定是大而全，小而全，到企业里看也是这样，每个都是部门林立，而且企业越来越大，每一人都以其支配多少人来决定其在企业中的地位。 但西斯科公司和其他大公司一样，你说哪部分属于思科哪个一定属于 IBM。 已经全球一体化了，专做自己擅长的东西，而且按照效率的原则进行组织和管理。 他说开始的时候，我负责整个中国银行业务和企业业务。 后来我发现随着业务量越来越大，效率就越来越低，因此我将其部分业务从我的手下发育了起来。 企业部分交给他，我就专门做银行业务，如果有天我的银行业务再做大，又会拔起一个人，我只做专业银行，通过效率的提高来维持我们的结构，这个效率结构会变成部门的单元，使我的效率保证越来越高。 当内部可以支撑这种高效率的时候，整个企业专注于最好的部分来做，这就是路由器。 当路由器可以做到世界第一，这时我可以和世界第一 的另外一些企 小结 观点 任何一个产业都存在分工协作的问题，有效的分工可以产生基于 价值链的竞争战略。 背景情况 战略转型与管理升级 全景案例辅导研修班资料汇编 14 业合作，形成一条价值链，这条价值链的建立是绝对高效的。 在这时我这条价值链的企业和那条价值链相比绝对是超过它的，因此有一本书写得很好，叫《赢家通吃的社会》，因此现在的企业越来越倾向于做自己擅长的东西，通过广泛的协作产生系统的效率，一条价值链的效率产生后去击败另外一条，赢家通吃，只有赢家才能和赢家在一起，通过这个吃掉其他的竞争对手，这种路数是很恐怖的。 我们现在中国的企业市场一看资金有很多，就搞三产，分流项目，越搞越多，几年后不象样，这部分赔钱，那部分挣钱。 大家知道上海电信的事，电信要上市要把实业和事 业分流，如果一分流，实业就要关停并转了。 上海电信实业部门有 299家，就是说你要派一个老板管业务，每个地方待一天得一年，一个人一个皮包就是一个公司，就是工程承包，吃回扣，给主业提供。 造成一个主业净资产 6个亿，每年折旧 3000万。 而且现在正在加速折旧的过程，而且电信原来的系统，所谓程控交换的系统，包括窄带的系统已面临过时，还有这么多资产要面临折旧，你知道去年一个局要做多少折旧。 21000万，花了多少钱，两者相抵赔了 400万，因此中国企业总体的发展是效率越来越低，越低就越耗费资金。 这是由两个动因引起的，一个是微电 子技术对各行各业的渗透。 现在微电子技术的潜力没有发挥完毕，对各行各业的渗透使所有行业都走向微电子行业，即 IT产业共同的路数，这个路数是每个企业都不能纵向地安排其产业价值链，就像 IBM一样，企图从芯片开始、到系统，到组机，到分销，到系统集成，这是不可能的。 这就像葛罗斯所讲最后变成横向专业化的公司，大家分工越来越细，每个部分的相对规模越来越大，使大家的边界速度越来越模糊，其电子速度越来越快。 IT行业使其在分工细化的过程中，依靠 IT信息技术，能够完成产业的协同。 这就是我们现在看到的意大利模式，像台湾的模式。 有很多 小厂，意大利家具行业很多只生产靠背上的一条弧，有的只生产一个角，在广阔的地区进行合作，所有的信息进行互换，进入到数字的铣床，加工所需要的东西，这些东西按照定单的要求，包装，跟踪，发往零售店，零售店拿到各地一拼，就拼成了一个非常符合规格的椅子，信息技术的发展使过度分工协作可以形成一个整体，产生协同的效应。 这就是价值链个问题提出的原理。 马马 绍绍 尔尔 元元 器器 件件 供供 应应 商商 的的 故故 事事 马绍尔是元器件的供应商，其下家是器械，比如监护仪器， CT 扫描器的公司，我们称之为医疗器械公司，在这个价值链中，医疗器械公司是面对医院客户的，它抓 到定单后，就要向马绍尔下单，马绍尔根据其要求，比如一台核磁共震，三台 CT 扫描仪，他们也要寻货及告诉他大概一台机械多少钱，出现问题要和医院再协商，因此整个交易过程就非常复杂。 这种复杂就需要时间，因此会贻误一个企业有效占有客户。 你越慢，应该到交货期，影响到竞争对手的插手。 因此马绍尔元气件提供商要和医疗器械进行对接，第一要共同面向医院客户，了解其需求。 然后一起去把握住未来需求所需要的物料，因为我们知道像这种医疗仪器的定货从申请立项，可行性研究，到审批，最后确定批准了有一个周期。 只要把周期所有的可能性都掌握在手中， 你看看对手的比较，最后估计占有多少份额，基本是可以预测采购多少物料，到了这个时候，就约定这些物料，有一个清单告诉你。 然后约定它的价格，再往前延伸就是把物料全部托管给医疗器械公司，即我把我的厂当作你医疗器械的一个供应科，我将物料放在那儿，你到时来领料，我根据你领料的多少，最后把货物跟你结算，这种预测就已预测了需求量和其约定的价 实战案例 战略转型与管理升级 全景案例辅导研修班资料汇编 15 格。 这样就形成了两者一体化的运作，相应市场的速度很快。 减少了交易成本和时间，形成了有利的价值链。 福特主业也是这样做的，除了主业你的价格是零售价格，主业下家直接供应给零售商，然后用零售价卖 出去，使交易过程变成了一个物流的配送过程。 等到这个市场用这种模式经营的时候，物流的成本下降，没有库存资金占用，价格体系稳定，整个交易的量，竞争能力提高，共享这条价值链。 一个月以后，我们来看看，根据你的经销商走了多少流水，我给他五个扣点，你走一百块钱我给你 5 块钱，把 5 个扣点再分出三个扣点给它的零售，交易就完成了，整个交易流、物流、信息流和支付结算流是分离出来的。 我在天音合广也是这么做的，我建立了一个非常强大的价格日现体系。 我赋予所有终端人员增加一个价格采集的职能。 每时每刻报价，每时每刻和终端定价，之后通过公司 约束所有的经销商按零售价出活。 每半天给经销商供货一次，他没有调差价的过程，这样我的价格体系控制住了，我的物流体系也是清楚的。 因此要求经销商每周打款 50 万，再把货物配送，他在往端点上每半天配送一次，形成了物流、信息流、交易流分离的体系，走到这一步，整个价值链的竞争能力非常强。 中储的故事 任何企业都是寻求其存在价值，以小做大，其中包含了很多做事的原则。 中储原来是储运局，是一个局级单位。 储运局和储备局都构成了中国在物资平衡中的一个杠杆，陈云同志提出物资平衡是四大平衡要素之一。 在这之前储运局扮演的角色基本 是社会再生产，储备局是应急，比如葛洲坝要起来，很多物资是通过储运局的系统储备，最后发运给葛洲坝相应的建设，在这个过程中，像中储的前身储运局基本是没有流动资金的。 钢厂生产出的钢材，发到他们的仓库，他们进行码垛，编组，发运。 只挣编组，发运的钱，我们叫码垛费用，或苦力的费用。 因此在计划经济的条件下，储运人等于是穷人的代名词。 后来中储向公司化改革，即局翻版改成公司，吕晓明去了，做小管理，大经营的改革，写了一本书《小平你好》，开篇就是吕晓明在中储的改革，使其上千万的亏亏损扭亏为盈，达到了 96万元的帐面营利，挣到钱后吕 晓明想干大事业，把我找去了。 我是 92年去的，我问你们这一过程的经验是什么，吕晓明被我问的走投无路。 吕晓明说，说白了就是把机关的一千多人下放，光这一笔就省了1000多万，这些下放的人到基层又干活，又挣了一笔钱。 小管理是下放，大经营就是让这些人下海自救。 2万员工，上下五、六级法人， 1000多个营业制造公司。 到这时，我说你的公司是个体户的集中营，如何整合呢。 这样一个企业，只有 96万元，怎么玩，这么大一个企业如果做成一个有统一目标的企业是非常困难的。 吕晓明说这个题目如果不难我也不会请你来。 所以请你想想办法看我们这样 的企业能否走出来。 不幸的事又发生了，这个企业外围员工很多，要吃要喝，据说也有相当于一、二万退、离休人员。 到那时固定资产要折旧，不幸的事又发生了，是土地要上税，他们有很多仓库要上税，又没有流动资金，哪来钱。 所以我想要是能把这个企业干起来，那我什么企业都敢干了。 我就斗胆承诺接这个项目，我当时说试试看，于是我开始研究这个公司，研究之后发现中储一个主要问题：单一仓储结构 /功能，沉重的负担（土地税金、人员工资、 案例剖析 战略转型与管理升级 全景案例辅导研修班资料汇编 16 资产折旧） 说起是储运公司，实际没有运的功能，只有专用铁路，仓库里有一段铁路，推到车站，让人家拉走，因此 其只是一个仓储企业。 在全国有 20多家分公司，都是孤岛式的，每个分公司底下都有好几个仓库，因此我到天津考察的时候分公司很穷，有钱的是仓库，天津一听包教授来了，用卡迪拉克来接我。 钱都分到底下了，帐面上只有 96万元，钱收不上来，分公司也有几个业务部门，到了总部还有几个业务部门，到了集团还有业务部门，因此上下共五、六级法人，1000多。