财务决策方法与理论(编辑修改稿)

财务决策方法与理论(编辑修改稿)内容摘要：

24000/160 5 300 32000/200 n=5 X＝ 150 Y＝ 119800 XY=  X2 ＝ 36460000 435000 固定 /变动成本与财务决策 (3) 案例 1(续 ): 问题： • FC和单位 VC各为多少。 • 预测当 X＝ 500件、通货膨胀指数为 120时的 Y。 固定 /变动成本与财务决策 (4) 案例 1(续 ): 回归法分解成本： • 建立基本回归方程： Y= a + bX • 建立联立方程： ΣY = na + bΣX ……………… （ 1） ΣXY= aΣX + bΣX2 ………… （ 2） 固定 /变动成本与财务决策 (5) 案例 1(续 ): • 求解联立方程得： Y＝ 1000＋ 20X FC=1000 b=20 • X=500时、 P=120时： FC=1000*120% VC=20*500*120% 并购决策 (1) 主题：如果评估目标公司的价值 不同并购目标与评估方法导致对目标公司真实价值评估结果出现极大差异 并购决策 (2) • 目标公司是否赢利。 —不赢利时使用清算价格法得出净资产价值 —买主可能更欢迎资产交易而非股权交易 • 目标公司的信息基础如何。 —缺乏成熟的资本市场意味着低透明度 —双方承担比成熟市场更高的风险与障碍 —信息基础不同导致评估方法差异 并购决策 (3) 尽职调查 (due diligence)—公司价值评估的关键： 作为一种获取目标公司全面信息的手段，涉及财务 /税务 /业务经营 /法律关系，以及面临的机会和风险。 多由专业机构实施，调查人员一开始即应努力与目标公司管理层建立良好的合作与互信的合作关系。 早期多展开财务尽职调查以及大体了解财务现状与收购价格，因为双方对目标公司前景与真实价值看法不同。 并购决策 (4) 最经常使用的评估方法 : • DCF法 —因现金流量的优点而成为首选方法 —基于“可向普通股东分配的收益 +未来收益” 之现值 =公司价值” —需要在尽职调查中获得足够信息 • 类比法 —选择同类公司以往并购交易数据作参照系 • 清算价格法 并购决策 (5) NPV法应结合概率权重分析法 : • NPV因预测错误而具有较高的风险 • 用概率权重法可减缓风险 情形 概率 估计 NPV 悲观 20% 100 正常 50% 200 乐观 30% 300 期望值 = 100*20%+200*50%+300*30% 并购决策 (6) 最常见的可类比公司的并购价格乘数： • 并购价格 /销售额 • 并购价格 /营业盈利 (EBIT)[=息税前收益 ] • 并购价格 /利息 • 并购价格 /税金 • 并购价格 /折旧及返销前收益 [EBITDA] • 并购价格 /税后现金流量 • 并购价格 /账面价值 并购决策 (7) 目标公司交易价格 = 类比公司并购价格乘数 *目标公司相关数据 + 可控溢价 /折价 需要 ： * • 剔除所有非经常性项目 • 调查损益表有关数据（如果必要） • 使用最新财务数据以确保准确性 并购决策 (8) 清算价格法： • 常用于微利或亏损企业的价值评估 • 清算价值 =清算时所有财产变现值 负债 清算费用 • 清算财产的价值主要取决于财产变现速度 • 清算价值反映一个公司的最低价值 —买方多偏好于资产交易而非股权交易 并购决策 (9) 无论采用哪种方法均须考虑： • 收购与建立新公司可者更节约成本。 • 怎样让新业务产生规模效应。 • 并购交易完成后可能产生的其他成本有哪些。 财务规划 (1) 什么是财务规划。 • 财务规划就是制定公司未来目标及其实现途径的过程 • 财务规划的目标通常被设定为成长率 • 财务规划包含一系列假设 • 需要借助财务规划模型 • 各部门都应准备自己未来 3年的财务规划 财务规划 (2) 财务规划的目的在于规划预算期末企业的财务状况，了解未来的资金需求情况，使企业能够选择合适的时机合理筹措和使用资金。 财务规划 (3) 财务规划类别： • 长期财务规划 • 短期财务规划 长期财务规划的核心是与目标成长率相一致的投资与融资规划 财务规划 (4) 财务规划假设： • 资产 /销售额按同一比率增长 • 净利 /销售为常量 • 负债 /权益比既定 • 发行在外的普通股不变 —外部权益融资不作为财务规划的常规内容 注意：与上述假设相协调的成长率是唯一的。 财务规划 (5) 收入增长率 =资产增长率 [可持续增长率 ] =P*(1d)*(1+L)/[T P*(1d)*(1+L)] 其中： P=销售净利率 d=股利支付 /净利 L=负债 /权益 T=总资产 /销售额 财务规划 (6) 案例 1： A公司根据本年度财务报表可得：销售净利率 P=%，股利支付率d=%，负债 /权益比 L=50%，负债利率为 10%。 公司要求销售收入与资产均按 10%增长 ——T=1。 据“收入增长率”可得： 可持续增长率 =10% 财务规划 (7) 案例 2： 根据案例 1，如果公司希望达到的成长率为 20%，该采取哪些财务决策行动呢。 财务规划 (8) 案例 2（续）： 由“收入增长率”可知，公司应该： • 提高经营业绩 —P • 增大财务杠杆 —L • 减少分红 —d • 降低资产需求率 —T • 发行新股 全面预算 (1) 传统预算僵化死板，费时耗钱。 现在一些企业采取了其他方法，不用预算也能把企业管理好。 * 正是那些声称要贴近客户和及时掌握市场变化并迅速作出反应的公司紧紧抓住预算不放，结果，一线部门灵活机动的权力被剥夺了，公司对市场作出及时反应的时机被耽搁了。 虽有强大的电脑，预算仍是一个耗时费钱的过程，占却管理层 30%的时间。 全面预算 (2) 取消预算后，业务单元不再订立固定的年度目标，而是以资本回报率等基准为基础，设立长期目标，同时设立一些关键性绩效指标，如利润、现金流、成本比、客户满意度以及质量。 衡量的标准就是内部或外部同行同期的业绩。 所有业务单元和人员都对最终结果负责。 全面预算 (3) 在许多采用了关键绩效指标的公司中，对未来 58个季度的滚动式预测在战略管理过程中发挥着重要作用。 这种预测一般每个季度进行一次，它帮助管理人员对当前行动计划进行持续不断的再评估以适应市场和经济的变化。 全面预算 (4) 滚动式预测比预算更加精确。 首先，它是根据对经济趋势和客户需求的最新估计以及上一季度得到的最新数据在不断地更新。 其次，没有人企图操纵或者编造数字，因为企业没有设定固定的利润目标，也没有制订任何不达标的惩罚措施。 全面预算 (5) 案例 1：如何做滚动式预测。 假设在 2020年 3月中旬 A公司决定制定 5个季度的预测。 首次预测的时间跨度从 2020年 4月到 2020年 6月。 从预测完成的那天起，新数据就开始进来了。 3个月一到，同样的预测又会重新开始。 这次预测不仅要对首次预测已经包括的未来 4个季度的数据进行更新，还要对离当时最远的一个季度 ——即 2020年 79月份进行预测。 此外，还可同时推出未来 4年或 10年的预测，以帮助公司经理评估公司的市场定位，以及何时取消旧的产品型号 /推出新的产品型号。 全面预算 (6) 1999年一份全球最优策略研究表明，财务人员花在分析和解释数据上的时间仅仅只有 20%，其他时间都花在“低附加值”的活动，大多是为讨论和准备预算而做的数据收集与处理方面。 全面预算 (7) 到了 20世纪 80与 90年代，机械地执行预算阻碍了企业对环境变化作出及时的反应和创新。 只是一味致力完成销售目标的业务单元开始置满足顾客的需求于不顾，同时对需要经过层层审批才能变更的预算无可奈何。 * 全面预算 (8) 取而代之的是使用关键性绩效指标来制定目标和实行控制。 中心仓库的关键指标是：单位成本、库存周转成本占总成本比重、库存充足性、服务水平与周转率。 销售单位的指标：利润增长率、销售回报率和市场份额。 * 敏感性分析 (1) 案例 1： A公司为拟上马的高档轿车生产线测算得到 NPV=1,517(百万元 )，这是根据以下变量估计的“正常估计”得出的。 变量 悲观估计 正常估计 乐观估计 市场规模 (辆 /年 ) 5000 10000 20000 市场份额 (%) 20 30 50 售价 (元 /辆 ) 2 单位变动成本 (元 /辆 ) 1 固定成本 (百万 /年 )。