奥航商品混凝土集团人力资源管理工作手册(编辑修改稿)

奥航商品混凝土集团人力资源管理工作手册(编辑修改稿)内容摘要：

职人员应按一个月的基本工资向公司交纳补偿费。 公司员工要求辞职，除向公司偿还为其提前支付的各项管理费用和各项险种投保的费用外，凡曾由公司派出培训、学习或出国，未满规定的服务期限者，按服务年限长短，采取逐渐递减的方式将培训、学习或出国所报销的费用按规定退还公司。 辞职处理程序 （ 1） 员工提出书面辞职申请并填写《辞职申请表》 （ 2） 在收到《辞 职申请表》后一个工作日内，由员工所在部门、行政人事部就辞职原因、对公司的看法与希望等与辞职人谈话。 （ 3） 如果员工最终决定辞职，由其所在部门和员工本人确定最后工作日并通知行政人事 部。 副总裁以上、高级工程师和其他特殊情况员工辞职时，要由首席执行官批准。 （ 4） 员工在最后工作日办理交接工作和其他离职手续，并填写《辞、离职解雇人员交接单》。 二、 员工退职 根据有关规定达到退休年龄的员工应办理退职手续。 男性员工年满 60 周岁，女性员工年满 55 周岁均应办理退职手续，不得延期。 少数高级专家（高级工程师及相当 职称）因工作需要，身体健康，确能坚持正常工作的，本人提出申请，用人部门同意并报总裁审批后，可以延聘，延聘合同每年签一次。 凡到退休年龄的员工，由行政部提前三个月书面通知本人和用人部门，用人部门接到通知后应妥善安排工作交接以保证按时办理退职手续，符合延聘条件的按要求办理延聘手续。 凡未按要求办理手续的作自动退职处理。 由退职员工所在部门和员工本人确定最后工作日并通知行政人事部。 退职员工在最后工作日办理交接工作和其他离职手续，并填写《辞、离职解雇人员交接单》。 三、 员工辞退 出现下列情况之一，公司有权 立即解除《劳动合同》，对被辞退的员工公司不给予任何补偿。  乙方被依法追究刑事责任或劳动教养的；  在试用期内，不符合录用条件的；  严重违反劳动纪律或公司规章制度的；  严重失职、营私舞弊，对公司利益造成重大损害的；  员工入职时提供虚假个人情况资料；  员工在本公司任职期间，在其他与本公司相关行业公司兼职的；在工作业绩上弄虚作假者；  连续旷工 4天（含 4天）以上或一年累计旷工超过 6 天（含 6 天）者。 出现下列情况之一，公司可解除《劳动合同》，但原则上需提前三十天书面通知员工，并根据国家有关规定给予一定的补偿金。  因 病或非因工负伤医疗期满后，不能从事原工作也不能从事公司另行安排的工作的。  不能胜任工作，经培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的。  公司经营状况或技术设备条件发生变化，致使员工富余的。 员工辞退程序  部门提出解除劳动合同请求，填写《辞、离职及解雇人员申报表》，由部门最高主管和首席运营官签字批准后上报行政人事部；  行政人事部根据解聘原因，与被解聘人就解聘方案达成一致意见；  一个工作日内，行政人事部向被解聘员工出具书面《解聘通知》；  被解聘人在最后一个工作日前，办理交接手续并填写《辞、离职解雇人员交接单》和有 关资料。  员工离开公司后一月内，行政人事部办理离职人员社会保险转离手续；  经公司派出培训或进修者，如工作期限未满合同规定，则须按合同规定交还或赔偿有关费用； 四、管理要求 公司员工无论辞退、辞职、退职，必须填写《辞、离职及解雇人员交接单》，经确认办妥各项手续，财务部得到行政人事部的通知后方可结算工资，未经公司批准而不到公司上班者视为自动离职处理，停发工资。 若给公司造成经济损失者，公司有权追究当事人的经济责任，情况严重者追究其法律责任。 第 七 部分 培训与开发 集团倡导知识共享，提倡员工把自身所持有的知 识技能、经验、所学到的新知识、新观念等通过内部网公布、内部讲座等形式贡献出来，以实现资源共享、共同成长。 通过职前教育和在职业务培训，使员工深入了解公司和业务开展情况，培养积极的竞争意识，提高业务能力，使之成为企业的优秀员工，并保证员工不因知识贬值而导致职业生涯的危机。 一、培训政策 人力资源部 门 每年要 进行 集团 或所属单位的 人才盘点， 然 后制定 完善 一个长期的员工发展计划。 深入分析当前 集团的 人才状况， 领会集团工作要求。 集团 现有员工具备哪些基本素质，有哪些必须的东西还没有掌握，然后有针对性的培训 ，培训不能解决的再 实施 引进。 把 员工梯队建设 纳入日常规划 ， 制定 关键岗位的接班人培训计划。 每个关键岗位，我们都会选择１到３位继任者，并通过各部门轮岗或外派方式，对他们进行培训和锻炼。 实施“ 核心员工 ”管理规划。 “ 核心员工 ” 其实与职位的高低没有必然的关系， 从经理层队伍到作业层队伍都有“ 核心员工 ” ， “ 核心员工 ” 在一定时间内具有 ‘ 不可代替性 ’。 扎扎实实进行员工 “ 职业生涯规划 ” ， 使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合。 我们将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件。 实行在职培训与脱产培训相 结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。 对中高级主管实行职务轮换政策。 没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。 没有基层工作经验的人，不能担任 项目经理 以上干部。 我们对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡爱一行，干一行；干一行，专一行。 爱一行的基础是要通得过录用考试，已上岗的员工继续爱一行的条件是要经受岗位考核的筛选。 二 、 培训体系 集团将 高度重视人力资本的持续增值，为员工提供丰富的、个性化的培训和学习机会，帮助员工在各自专业领域不断 成长 ，建立 与职业发展通道相结合的培训体系。 员工培训 体系包括：凡本 集团 员工，必须参加 新员工培训 、 本 集团 所举办的有关教育培训 、 管理培训和专业培训 等。 新员工入职前企业级培训 （ 1）企业级培训由集团或所属人力 资源部门 组织，在新职工报到后进行，时间一般为 一天至 两天。 （ 2） 企业级培训 内容包括 ： 企业文化 教育培训 、企业 概况和目前的发展状况 、 企业 的经营宗旨和发展目标 、 机构设置和组织 、 各项管理制度 、 各部门的业务范围和经营项目 、企业 对员工职业道德、行为规范、工作能力等方面的要求。 新员工 部门 级 岗位 培训 （ 1）新员工的部门级岗位培训 由 所入职部门负责 组织，在新职工 参加企 业级培训合格并到新部门 报到后进行，时间一般为 一三至五 天。 （ 2）部门级岗位培训的要求和内容包括： 各部门的教育培训负责人和现场培训负责人必须是新进员工的未来主管 ； 培训教育的内容为：部门的业务范围和职责 、 部门每天例行的业务和临时性业务 、 部门工作计划和发展计划 、 部门的各项管理制度 、 部门从事具体工作的工作方法和思维模式，提高工作效率。 （ 3）部门级 现场培训的主要内容为组织员工到项目现场考察，结合现场情况介绍有关项目，增加员工对所经营项目的感性认识。 内部培训 （ 1） 集团及各下属单位将为员工安排与其工作相关的业务 培训， 充分挖掘公司内部可用资源，组建内部讲师团队。 不断充实和完善内部培训课程，形成重点课程的逐渐固定和循环开设。 （ 2） 每年度初由集团组织各机关部门及各下属单位申报 年度培训计划，由集团人力资源部负责汇总审核，形成集团年度培训计划。 （ 3） 集团层级培训组织由集团人力资源部负责，下属单位层级培训组织由相应人力资源部门负责、机关部门层级培训组织由部门负责人负责，基层工人培训组织由主管部门负责人负责。 （ 4） 集团人力资源部负责集团整体培训工作实施的督查、评估和指导等工作，每年度评选培训管理优秀部门及优秀培训讲师等， 进行集团内通报奖励。 外部 培训 （ 1） 集团鼓励员工利用业余时间，自觉、自愿地积极参加各种提高自身素质和业务能力的培训，如注册建造师、 工程师、会计师、 造价师、 人力资源师、质检员等职业岗位 证书 的培训。 （ 2） 培训课程的选择应结合公司的内部需求和外部资源，并严格审批权限。 参加培训人员的选择应突出目的性、自愿性，结合各人的职业发展规划。 （ 3） 受训学员须 需按培训要求取得相关证件等 ，培训相关资料（包括教材、讲义（ PPT）、证书等）必须在 集团人力资源 部门备份存档。 （ 4） 集团每年投入固定比例的培训经费，并做到专款专 用，集团认定有必要的相关证件的考证费用由集团负担， 证件由集团保管，员工自取得培训证件后两年内离职的需缴纳一定的培训费，取得证件两年后离职的取回证件不需缴纳培训费。 管理 类及 专业 类 培训 （ 1） 管理类培训包括后备管理干部培训、新经理人培训、中层经理人培训和高层管理人员培训。 围绕 集团 发展战略和对管理者任职资格的标准要求，采用内部培训与外部培训相结合的方法，培养高效管理的素质与技能，使各级管理人员深刻理解公司战略，逐步走上职业化管理的道路。 （ 2） 专业 类 培训涵盖产品管理、研发、人力资源等方面，使员工成长与 集团 发 展相互促进，培养职业化的工程师与专家队伍。 三、完善培训管理制度，确保人力资源持续增值 培训 费用管理 （ 1） 由 集团 人力资源 部门依据培训计划对培训经费做统一预算，并根据实际实施情况定期调整。 （ 2） 所有培训费用的报销均需提供完整的《人员培训审批表》 ，培训结束后经人力资源部门备案签字 ，作为报销凭证的附件。 （ 3） 人力资源 部门负责对培训费用发生前进行审核，统一控制公司所有的培训开支；《人员培训审批表》上需有审核确认的签字，否则视此表为不完整。 培训 出勤管理 （ 1） 各部门要严格按规定的培训时间安排培训， 原则 上 经理层以上人员、储备干部、关键岗位员工，每季度组织至少培训 1 次； 5 人以上部门原则上每季度至少组织一次（不少于 12课时）培训； 5 人以下部门不做具体要求； 集团员工 每年度至少参加培训不得少于 12 课时； （ 2） 凡集团 内部举办的培训课（包括外部讲师的内部集训、内部培训讲座及各种内部研讨会、交流会等），参加人员必须严格遵守培训规范，课前签到；由专人负责纪录，填写《培训考勤表》 ， 业余时间参加培训，不以加班论。 培训评估 及总结 （ 1） 对授课的评估，包括对外部培训机构的课程内容、讲师、效果等的评估，及对内部讲师的课程内 容、准备情况、讲授技巧等的评估。 （ 2） 对学员的评估，主要通过课后考核的方式检查学员的接受程度和效果。 （ 3） 集团人力资源部将不定期对各系统培训档案进行检查，并于年底进行评 估，对培训工作组织好、培训资料档案全、培训效果好的部门予以奖励。 四、 内部讲师管理 内部讲师来源及任职资格 ： 从各专业优秀的 管理者中聘请 ； 从有丰富工作经验的优秀技术人员中选拔担任 ； 有良好的语言表达能力和沟通能力。 内部讲师级别认定 荣誉讲师 :不进行考核，不支付内部讲师授课费及书籍补贴，直接由集团人力资源部邀请担任讲师。 集团级别讲 师：每年 10月份由集团人力资源部进行考核认定。 公司级别讲师：每年 10月份由各公司人力资源部进行考核认定。 部门级别讲师：每年 10月份由讲师所属部门负责人和各公司人力资源部共同进行考核认 定。 内部讲师授课费 各公司人力资源部门次月汇总上月所有内部讲师授课费，经各公司人力资源部 、 集团人力资源部 审核、集团总裁审批， 授课费记入讲师工资中。 内部讲师授课费 =内部讲师授课费标准《培训课程满意度调查表》平均得分 内部讲师授课费标准 ： 集团级别讲师 200元人民币 /小时 公司级别讲师 120元人民币 /小时 部门 级别讲师 50元人民币 /小时 内部讲师 书籍补贴的发放 年培训课时 ≥ 10小时，每次培训的 《培训课程满意度调查表》平均分 ≥ 80分，发放书籍补贴。 书籍补贴以一年为周期发放，并记入讲师 12月份工资中。 书籍补贴标准 ： 集团级别讲师 500元人民币 公司级别讲师 300元人民币 部门级别讲师 200元人民币 第 八 部分 薪酬管理 为不断地获取适合集团发展的人力资源，保持和激励员工的积极性及创造性，提高员工工作绩效，使员工和集团共同发展，不断增强集团的核心竞争能力，谋求集团长期、可持续发展，特 制 订 本 规定。 一、薪酬政策 薪酬政策基本原则：效率优先、兼顾公平；按劳分配、多劳多得；以岗定薪、岗动薪动；结合技能、动态调整；业绩考核、绩效联酬。 薪酬政策管理原则：秉承集团以“精细管理”为基础的管理思路，从岗位管理中突破效率的经营思路，结合集团机关、生产经营单位、外阜地域差异的特点，和保持分配制度连续 性原则，实行宽带薪酬，强调统一性同时充分发挥各单位自主经营的灵活性。 即：根据集团机关和生产经营单位统一 工资等级标准表 ，对不同类岗位实行分类管理。 各生产经营单位，并从实际出发，分别建立起适合各自特点的工资分 配制度。 生产经营单位指：大区、独立站、法人公司、联营站、参股站，除单位董事会明确另有规定外，均依据本办法制定具体薪酬办法，并报集团人力资源部备案。 工资结构：本公。