发廊、美发店经管管理培训课程课件(编辑修改稿)

发廊、美发店经管管理培训课程课件(编辑修改稿)内容摘要：

放弃晨会上或散会后的思想工作，而要耐心地、不间断地工作，放弃急于求成的思想。 晨会经营应当走一条踏踏实实 “ 低起点 ” 、 “ 小视角 ” 的途径。 这就意味着主持人应时刻汲取 营养、改进方法，进而使晨会达到 “ 让员工人人拥有一张训练有素的脸。 晨会的铁律 开晨会的基本原则 ： 一日之际在于晨，晨会是 发 廊员工从公司获取信息、与主管沟通，并从伙伴之间吸取经验的场所，晨会是 发 廊员工每天学习的黄金时间，也是获得鼓舞和激励的源泉。 晨会的效果好不好，对 发 廊员工一天的工作至关重要。 可惜的是，我们经常会听到 发 廊员工对晨会的批评多过肯定，而且普遍感到不满，认为晨会是在浪费时间。 其实，这也从一个侧面反映了淡季 发 廊的竞赛气氛不浓烈，还达不到激励 发 廊员工的目的。 如何才能让晨会更好地 发 挥作用，既能最大限度地培养新人，又能尽快地帮老员工度过淡季的低潮期、提高临门一脚的成功率呢。 在这方面，老板、主管除了要认真背课以外，在开晨会的时候还必须严格遵循以下七条铁律： 一、 遵守时间按时开晨会，相当重要。 优秀的团队，一定是纪律严明，守时守信的。 在 发 廊里我们 也感 觉得到，自觉的往往都是些 发 廊业务高手，他们早就在 发 廊开门前做一天工作的准备的事宜了。 但是，环顾身边众多的员工，本该九点钟上班，可到了九点十分，大多数人员都还没有到齐。 助理和设计师慢吞吞、三三两两地进店。 这样，还没开晨会，就搞坏了气氛， 发 廊的纪律性被甩在了脑后。 迟到的人太多，经理也无法严格执行出勤制度，考勤机成了摆设，久而久之，就无法达到凝聚团队、自我激励的目的，开晨会也就变成了一项多余的工作。 所以，必须加强对晨会纪律的监管，对于随意走动、中间打电话、聊天，以及迟到早退的行为要进行严厉的惩罚。 二、 提前 准备晨会切忌走过场。 在前一周，经理就应该精心策划，提早排出每天的晨会内容，并以板报的形式向 发 廊员工公布，让每一位参与者都能做到 心中有数，同时还便于他们针对晨会将要讲到的内容进行一个预先的思考，这样参与的积极性才会有所提高，达到的效果也将更好。 三、 燃烧激情在晨会中，主管们最先考虑到的就是激励，企图以业务竞赛、推动方案来唤醒 发 廊员工工作的热情。 但是光靠主持人在台上声嘶力竭地喊是不够的，还需要经理、主管将激情带给每一位工作伙伴，让 发 廊员工在真 诚的沟通中，在主管们热切的期望中，把一整天的热情带动出来，为开门营业打好基础。 同时，因为每个人释放激情的方式都不尽相同，因此开晨会，千万不能让主持人或者一位主管从头讲到尾，大包大揽，而要不断地补充新面孔，将新的观念和思路带进来，才能活跃 发 廊的整体气氛。 四、 内容丰富晨会最忌走过场，让 发 廊员工对它失去希望和耐心。 对于 晨会的组织，应该像饭店里提供的中餐那样，每周都不要有重复的内容，以免 发 廊员工倒胃口。 晨会的内容要围绕每一位 发 廊员工，这样才能大大地刺激他们的 “ 味蕾 ” ，调动工作的积极性，并让伙伴们都能认真倾听。 将晨会办得有声有色并不困难，可以请 发 廊业务精英讲述自己的经历，请伙伴们分享被拒绝以后的努力，可以对优秀 发 廊员工进行物质奖励，还可以分解其他 发 廊的新活动、新理念。 如果将晨会办成一个信息窗，活跃了气氛又丰富了内容，就能大大地促进 发 廊员工的积极性。 五、 互娱 互动没有一线伙伴参与的晨会，内容再丰富，效率再高，也难以吊起 发 廊员工的兴趣。 所以晨会的定位一定是为全体 发 廊人员服务的。 如果每一项政策的宣传、每一个政令的宣达、甚至一个小小的话术，都能恰到好处地让 发 廊员工参与到其中来，就能达到 开晨会的真正效果，也能让晨会成为 发 廊员工最喜爱的互动游戏。 如果在晨会中穿插晨操比赛、员工自我工作计划大赛等，则更能使 发 廊员工的情绪高涨，达到提升 发 廊项目推销业绩，提高 发 廊绩效的目的。 六、 紧扣主题内容丰富并不是要把晨会开得花里胡哨 ，让经理想一些舍本逐末、哗众取宠的游戏，而是要紧扣 美 发 的主题，让伙伴们在晨会上耳濡目染的都是与 美 发 、 发 廊营销、提升业绩有帮助的内容。 也许乍看上去有的内容与 发 廊并无紧密的联系，但是却能让 发 廊员工大开 眼 界，帮助他们补充各方面的知识，帮助他们找到与客户沟通的最佳点，这样的内容也是 发 廊员工们非常需要的。 七、 提高效率时间就是金钱，效率就是生命。 开晨会，切忌拖沓冗长，对同一桩事情反复唠叨。 有些难得站起来做分享的 发 廊员工，抓着演讲的机会不 放，话匣子一打开便不愿结束，东拉西扯，没完没了。 台上 讲的人滔滔不绝，台下听的人却心生厌倦。 心急的 发 廊员工忍无可忍，干脆找个借口离场了事。 这样既影响了晨会的纪律，又降低了主持人的威信，让晨会在 发 廊员工心里大打折扣。 因此，在晨会前，主持人必须事先浏览当天分享人员的主题，以免类似的尴尬情况 发 生，影响晨会的整体效果。 综上所述，只要 发 廊老板用心，经理多出点主意，主管多付出些时间，同时再将晨会定位于为所有奋战在一线的 发 廊员工服务，就一定能张扬 发 廊员工 的士气，激励他们创造出更好的业绩。 晨会的要素：高出勤率，时间掌控得当，程序设置科学，资料准备详实，内容设计有针对性，晨会主持得当，士气高昂，最终效果。 （点人数、高凳、喇叭） 晨会的原则：程序紧凑，前后贯通；控制时间，充分 发 挥；知性教育，感性激励；业绩喜讯，活动有力；充分准备，创新变化；宣导贯彻，配合充分。 话题 8. 发廊经营致命的几个问题 笔者了 解中国 美 发 老板很多年，几乎跑遍了中国的大江南北，接触了各地的 发 廊老板，我 发 现有五项因素使一些 发 廊暂时获得了成功，一是机会主义者，二是行动者，三是冒险精神，四是充满自信，五是身体健康。 当然，问题不在这里，而是很多 发 廊随着企业的 发 展变大，以上创业成功因素并没有转化为 管理 优势，或 者说根本就无法转变成优势，普遍转型成为 发 廊急需解决的问题。 通过对 美 发 业界的广泛的调查和研究，老哈认为中国 发 廊急需解决的三个问题 分别是： 发 廊创始人的问题 为什么列为首位，因为这就是事实，创始人让 发 廊从概念到现实，从小到大，但是，其个人局限性在从大到强、到一流的过程，将会表露无遗。 首先，他们或缺乏长远 眼 光、或盲目自大，或两者并存 缺乏长远 眼 光在南方 美 发 企业比较突出，特别是上海，机会主义或者个人影响力带来的短期机会让发 廊成功之后，不能给凭借过程中逐渐形成的新的优势 发 展壮大 发 廊，给 发 廊一个远大的目标，按照一些老板的说法，他们是在地上爬，赚到一分钱都是好的，而不管这钱来路是否正当，这个业务是不是自己应 该放弃的，对于需要中长期投入的投资，完全缺乏投入的信心和勇气，导致大量商业机会丧失。 而在北方豪气万丈的创始人面前，则要面对赚一分钱的问题 —— 我们有一个观点，中国有若干个“ 国 ” ，每个国的人秉性各不相同。 我们曾遇到的很多北方 发 廊的老板，还只有几个员工，每天不到几千块 钱营收的状态，他们就号称几年内就要整合整个行业，未来要创造行业第一家 500强 —— 鄙视的同时，我们仍然鄙视 —— 这就是中部人的个性，我们不盲目相信任何 人，我们只是相信实力，当前的实力。 两者并存的人，当然出现在中西部的 发 廊老板身上，他们喜好喝酒，酒前谦恭，酒后不羁，这是他们的天然秉性，强烈认为自己会有所成就，认为自己天赋英才；却又信心严重不足，认为既有的限制条件太多， „„ 其次，经验主义严重，自以为了解商业，其实对新规则一无所知。 成功的人，当然自信，甚至自负，相信自己的经验。 如果只是局限在个人为人方面倒不是太大问题，但是以此经营 发 廊则可能把企业带入陷阱。 经验主义最大的问题，就是没有动态的看待行业、市场、竞争、客户等商业变量，周围所有的事情都在 发 生改变，唯有不断创新才能生存，怎么能够拿以前的所谓 “ 成功经验 ” ， “ 成功模式 ” 照搬照套在全新的市场。 台湾的聚星连锁 发 廊， 超低价格的杀手锏在中国所向披靡，到了上海和北京则成了市场进入障碍，被驱逐出市场的根本原因。 第三，任人唯亲，不敢用人，尤其是外来的强人 自己的亲戚、朋友、共同创业者、多年的下属， „„ 这些与创业者最亲密的人在形成利益集团之后，这个 发 廊，往往是没有 发 展潜力的。 任何 发 廊，新人都在不断进入，如果有了利益集团，就没有了上升空间；如果有了亲密感，就没有了对新人的基本信任；使新人缺乏一种 “ 正常 ” 的职业体验，离开是必然。 曾经尝试使用外来的职业经理，个性鲜明的会对经营 管理 方面的无端、无知的干涉坚决说不，然而，说不往往会被公司政治迫害，但是，没有关系，因为有实力，还可以找到新的空间，但是 发 廊却失去了引进专业力量的通道。 又或者，妥协于公司政治现状，不过，妥协是不好的，妥协就是同流，而且，这世界没有永远的妥协，如果陷入内部纠葛，其结果，不是东风压倒西风，就是西风压倒东风。 此后， 发 廊留下的，就是创业者最亲密的人，以及他们的亲友团，一团和气的团队，近期繁殖的团队，不思进取的团队，基本固化的内部利益格局，当然也就丧失了 发 展的动力。 财务控制的问题 很多人不明白，为什么一些新兴的其他行业的公司、乃至国外大型连锁 美 发 企业的总部 60%以上都是财务人员，其实，这就是这些企业之所以能够 “ 安全 ” 扩张、之所以能够 “ 跨国 ” 经营的根本。 我们认为：最 高领导的关注点，在小型 发 廊是 技术 、价格，在中型 发 廊是财务、 管理 ，在大型 发 廊则是战略。 如果到了一定规模，还在以 技术 、价格、项目为重，其结果就是，前面捡芝麻，后面丢西瓜。 一个例子比较典型。 老板个人很会做客，不断争取到大额项目。 一日突 发 奇想准备在某地设立一个分店，以进行所谓市场占有和连锁 发 展，全过程决策推动，动用了关系争取到了最好的招商条件和店面，支 付了半年的租金。 最后，因为因为老板生病住院，这个事情没有人跟进，也因为店务没有交代（又或者说，交待了也无法实施），已经装修开业的店等他回来的时候，已经亏了 20几万。 要知道， 20万元的净亏损，就是 20万的纯利润，按照该 发 廊的利润率， 100万的营业流水才能够获得这样的利润。 但是， 就这样被消耗掉了，而且，没有任何人对此负责。 这样的例子很极端。 真正了解中国 美 发 业内部运作的人会说，不会，比这严重的还多了。 还是人的问题 上述问题，其实为第三个问题建立了 “ 基础 ” ，上述两问题说明 发 廊在 战略和决策，以及运营和 管理 规范化方面存在严重的问题，由此，势必要面对第三个问题 —— 员工职业化的问题。 职业化是什么 —— 所谓将士用命 —— 表达的比较极端，但就是这个意思。 职业化的团队并不是很多发 廊能够轻易建立起来的，我们不认为 发 给员工看看《把信送给加西亚》、《自动自 发 》，听听成功学、激励课程， 然 后要求写读后感，就能够激 发 员工敬业精神和执业能力， „„ 国内某知名网站曾经 发 起过一次讨论，敬业的员工到底是先天的还是后来具备了。 我 们认为： 职业化产生于内 —— 发 廊只有在招聘的时候，通过诸多重要的指标进行综合评估，才能够找到天然禀赋与企业文化高度契合，具备职业化潜质的人 —— 他们对自己有较高的目标和要求，他们愿意为了实现目标，不惜投入大量精力、时间，甚至暂时忘却自己的健康和其他个人利益，更重要的，他们有强烈的学习意识，不断通过学习强化自身的各种能力 —— 这样的人到哪里都是中坚力量，快速上升的明星，你能找到你有福了。 职业化 发 展于外 —— 只有 美 发 企业具备明确的战略指引，规范的运营和 管理 体系，员工才能在一个自己擅长的岗位开始自己的工作，并通过工作过程、 团队合作，不断学习和掌握新的技能和方法，更重要的是，在团队和领导的指引下，不断改善和提升自己，使自己成为一个职业化的、专业化的人。 职业化是一个什么范畴的问题。 是企业文化。 企业文化与公司的 “ 战略 运营 管理 ” 系统相关。 由此， 发 廊希望走某种捷径而让自己的团队趋向于职业化，都是难以实现的。 话题 9. 让人信服的三种管理方法  令人信服既是管理的起点，也是管理的目标，因为要让别人采取行动，首先必须让人相信你所说的话，如果别人对你所说的根本不信，管理也就无从谈起。 那么怎么才能让人信服呢。 一般来说有三种方法，分别是理论、政治和道德（宗教），也就是人们常说的以理服人、以势压人和以情动人，分述如下。 一、理论 理论就是论理，就是摆事实讲道理，让别人就各种各样的理由和借口都说出来，然后一条一条地进行分析和解释，最后让人心服口服，这就是以理服人。 二、政治 政治就是利用权势让人不服也得服，官大一级 压死人，你的利益和前途掌握在我的手中，不服从就得扣工资或者炒你鱿鱼，所以不能有任何借口，只管执行就是了。 这就是典型的以势压人。 三、道德（宗教） 宗教是不需要理由的信仰，不要问为什么，只要相信就行了。 常用的说法是：我完全是为了你好，我们这么好的关系，我会骗你吗。 按我说的去做就好了。 这就是以情动人。 通过上面的分析大家可以很清楚地通过 管理 者的口气和态度了解他采取的是什么 管理 手段。 同时，我们常常将 “ 以情动人 ” 的 管理。