肖勇政德隆投资计划培训教程(编辑修改稿)

肖勇政德隆投资计划培训教程(编辑修改稿)内容摘要：

袋 ” 的区别  “ 协同效益 ”  华侨城：主题景区、度假区综合开发 +旅游（主题）房地产开发  资本市场的利用  案例讨论： 股本金 总资产 ＝固定资产 ＋递延 +流动资金 0 总资产 股本金 资产负债率 63％ 市场部网 完整的投资计划书  （ 1）行业调研  行业特征的描述  国内外行业的现状及未来发展趋势  国家产业政策  产业内国民经济中所占份额与发展地位  产业销售和利润增长率  影响产业增长和赢利能力的外部因素  产业成功的关键因素  来自产业内外的竞争  产业进入壁垒和威胁  行业内主要生产厂家的产品种类、产能、产销量、技术水平、研发能力、管理水平、财务的基本状况  上游行业的市场前景、供需状况  下游行业的市场前景、供需状况  上下游产业与该产业互相制约关键因素  经济波动或周期性对该产业的影响  该行业现有的主要激励机制  与该行业有关的法律法规概述 （ 2）公司基本框架  公司注册规模、股本结构、办公地址  公司注册地、经营范围、公司章程  公司组织结构图  公司高级管理人员及简历  公司激励机制 （ 3）公司管理模式  战略管理型  财务管理型  对所确定的管理模式进行充分说明 （ 4）公司经营管理计划  公司中长期发展战略  竞争的优劣势  产品的市场容量及市场占有率  主要产品和利润的主要来源  产品的销售量与利润比例  主要客户、客户的分布及关系  主要产品用途及其他产品情况  营销网络及分销渠道  主要竞争对手情况 摘自《＃＃投资部工作流程与制度》 市场部网 完整的投资计划书（续）  （ 5）公司研究与开发计划  研究与开发的主方向  研究设施与研究人员的比例  研究开发费用支出与销售收入的比例关系  新产品的开发频率  新产品与国外同类产品的技术差距  （ 6）项目现有状况资料  生产设施、技术水平、产能、使用情况  原材料及供应，与主要供应商关系  工艺流程 /配套设施  （ 7）融资可行性分析  融资方式  占总投资的比例  融资前后的资本结构及权益比例  （ 8）投资的可行性分析  投资及投资收益  新的利润增长点  主要投资风险  投资的可行性分析  （ 9）总投资预算及财务分析  总投资预算计划  未来 3年财务报表模拟  主要产品的单位成本分析及行业内相关企业的比较  公司内部的财务和管理控制系统流程图  公司的成本优势  投资收益的主要来源  所得税政策  出口退税与关税影响  其他税项  汇率波动影响 摘自《＃＃投资部工作流程与制度》 市场部网 并购项目分析 并购项目分析  兼并与收购的概念  兼并与收购的动因及类型  并购案概述  并购流程  并购是建立在行业研究的基础上  尽职调查  战略价值评估  公司价值评估的方法  并购后整合的流程  整合计划的制订 市场部网 兼并与收购的概念 兼并与收购 （ Mergeramp。 Acquisition， Mamp。 A）  兼并（ Merger） • 狭义的兼并相当于公司法和会计学中的吸收合并，而广义的兼并除了包括吸收合并以外，还包括新设合并与绝对控股等形式。  收购（ Acquisition） • 是指对企业的资产和股份的购买行为。 • 涵盖的内容较广，其结果可以是拥有目标企业几乎全部的股份或资产，从而将其吞并，也可以是相对控股或参股。  兼并与收购，即并购（ Mamp。 A）， 是指在市场机制作用下，企业为了获得其它企业的控制权而进行的产权交易行为。  实务并购操作中，涌现出很多变通形式或衍生方式，如合资成立一家新公司，由收购方控股，被并购方以原有核心资产出资。 市场部网 兼并与收购的动因及类型  兼并与收购的动因  协同作用  降低生产能力并压缩单位成本  上下游产业的延伸  管理层利益驱动  提高市场占有率  多元化经营  避税  资本运营的需要  ……  兼并与收购的类型  横向、纵向、混合  吸收合并与新设合并  直接资产收购  MBO（ 管理层收购）与 LBO（ 杠杆收购）  …… 市场部网 并购案概述 并购案概述  80%的并购案不能按期实现预期的效益。 80%的失败是因为没有详细的整合计划或没有落实计划。 —— The Boston Consulting Group  《 Acquisition Horizons》 调查并购失败的原因： • 被收购企业没能按照预期的那样得到有力的管理 • 收购前调研不充分或不准确 • 目标公司的管理系统不如预想的那样健全 • 被收购企业需要一个新的战略规划 • 没有详细的整合计划或没能执行预期的整合计划 • 一些重要的管理人员离开了公司 市场部网 并购流程 目标企业初步调研 • 产品、市场、客户 • 管理团队 • 股权结构、法人治理 • 形成初步调研报告 制订并购交易策略 尽职调查 确定目标 企业价值 谈判交易 整 合 • 依据自身战略发展的需要，明确并购目的 • 初步确定并购形式及并购范围 • 行业状况、竞争结构 • 财务状况 • 人力资源状况 • 目标企业其它深度调研 • 风险评估 • 公司战略价值评估 • 公司业务价值评估 • 公司财务价值评估 • 并购成本评估 • 形成完整的公司价值评估报告 • 起草 /准备交易条款 • 聘请法律顾问 • 准备合同 /协议书 • 谈判 /完成交易 • 整合方案讨论实施 • 细化整合方案，重点落实100天整合方案 • 各方充分沟通 • 组织结构 /管理层确定 • 法人治理结构 一个成功的并购、整合的企业战略行动必须为股东创造价值，实现股东利益最大化，并以此为标准来策划、执行以及评估整个并购整合计划。 市场部网 目标企业的选择是建立在行业研究的基础上 目标 市场 行业 研究 确定 竞争 能力 建立 梯队 分类 确定哪里竞争。 确定目标企业 确定 战略 平台 竞争环。