职位管理培训讲义(编辑修改稿)

职位管理培训讲义(编辑修改稿)内容摘要：

方法比较适合各种辅助和支持性岗位定编，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为 1:100。  计算公式： M = T * R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例 按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法  这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。 管理人员的定编受很多因素的影响： － 管理人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等； － 工作因素： 工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关 连程度； － 环境因素： 技术，地点，组织结构等等。 事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的。 预算控制法 预算控制法西方企业流行的定编方法 ， 它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。 部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。 由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。 $ $ $ $ $ $ $ 总公司预算 部门预算 部门预算 岗位及人数 岗位及人数 岗位及人数 岗位及人数 5000元 /月 业务量 (月 ) 预算控制法 : 人工费用举例 5000元 /月 5000元 /月 5000元 /月 6000元 /月 6000元 /月 6000元 /月 人 工 费 用 人 工 费 用 合计 : 2万 /月 (4人 ) 合计 : /月 (3人 ) 用较少的人数完成同样的业务量以减少费用成本 管理层、专家访谈法（德尔菲法）  通过管理层访谈获得以下信息： – 下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议； – 预测其下属员工一定期限之后的流向：提升 (部门内和跨部门提升 )、轮岗、离职 (自愿和非自愿 ),统计各部门一定期限之后的员工数目。  通过专家访谈获取以下信息： – 国内外行业各种岗位类型人员结构信息 (包括管理层次和管理幅度等信息 )。  定岗操作示例 —— 某商业银行的岗位设置 近期目标 远期目标 某城市商业银行的愿景和近期战略 公司愿景 : “ 将本银行建设成为民族 金融业中的精品银行“ 公司的近期战略： “ 通过： － 促进业务联动开拓，加快经营发展步伐； － 加大业务营销力度，全面强化风险管理； － 推进客户经理制，建立现代营销网络体系； － 构建人才、科技、管理三大优势，提升核心竞争力； － 努力实施服务达标，铸造服务领先银行品牌。 全面推进各项业务快速发展。 ” 示例 毛 利 基本活动 市场营销 /销售 存款业务 贷款业务 中间业务 售后服务 辅助活动 财务管理 产品开发 人力资源管理 企业的基础设施 客户服务 银行业务价值链示例 利用 价值链 分析并确定企业的主要工作和辅助工作 示例 明确主要增值活动、业务流程和辅助流程  以某城市银行为例，其业务流程、管理支持流程、关键成功因素如下： 管理支持流程 预算管理和财务核算 人力资源管理 （招聘、培训、薪酬、激励） 综合行政事务管理 （秘书、文档） 业务流程 信息系统建立和维护 （设备、网络、人员） 安全保卫（安全设备、人员） 公共关系管理 （政府、媒体、客户） 风险管理 新产品设计开发 业务流程设计 市场营销 客户服务 资产保全 企业文化的建立和宣传 战略规划和调整 (市场信息收集、分析，新的方案拟订） 审计稽核 根据企业 战略 目标和主要工作流程设计企业组织架构 － 某城市商业银行组织结构图 支行 董事会 行长 副行长 监事会 会计部 国际业务部 个人业务部 资产保全部 计划财务部 保卫部 人事部 营业部 科技部 稽核部 研究发展部 办公室 公司业务部 信贷管理部 股东大会 示例 公司业务部的关键职责 1. 编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作，促进完成经营任务； 2. 新产品的研发和宣传工作； 3. 组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展； 4. 具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等； 5. 组织公司业务的培训，负责高级客户经理的培训、考核及职业生涯设计 ,不断提高客户经理的业务水平； 6. 营销总行本级客户并协助支行进行行业营销； 7. 其他行领导交办的工作； 然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定 示例 最后，在部门内部对职责任务进行细化，再分解成岗位职责 行长 副行长 副行长 公司 业务部 个人 业务部 国际 业务部 市场营销岗 信贷审核岗 客户服务岗 科技部 内勤岗 示例 行业 1 行业 2 行业 3  例如，公司业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键职责划分为市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位，再确定内勤等岗位。  前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的，而是综合运用的。 但总的原则应该是先定关键岗位，再定辅助和支持岗位。 综合运用各种定岗方法 比照 定岗  定编操作示例 —— 某贸易公司的人员定编 计算业务人员数量的关键指标  价值量指标。 这是一个普遍适用的指标，因为业务人员最终目的就是要为企业创造价值。 具体来讲，价值指标可以是人均经营毛利、人均利润等。  工作量指标。 这是根据不同业务所对应工作量的具体评价指标。 具体来讲，工作量指标可以是合同数、交易数、项目数。 为此，对于某集团，我们采用价值指标设定集团整体、下属经营机构对业务人员的需求；而对于不同业务类型，在设定价值指标的同时，可以考虑给出符合其特点的工作量指标。 选择人均经营利润作为价值指标 商业计划书中的 量化目标 经营收入 经营成本 经营毛利 经营费用 经营利润 投资收益 管理费用 财务费用 税前利润 人员费用 各业务板块业务目标  选择经营利润作为价值量指标。 能够反映业务人员创造价值的指标主要有两个： 经营毛利（不含投资收益）、经营利润（不含投资收益）。 前者只反映了业务人员所创造的价值；而后者不仅考虑业务人员所创造的价值，同时还考虑了创造这些价值的直接经营费用。 为此，二者相比，人均经营利润作为衡量业务人员创造价值的指标更为全面、合理。  经营利润指标不包括投资收益、利息等收入。 其定义为： 经营利润＝经营毛利－经营费用。 贸易类业务人员数量预测 人员数量预测 2002 2020 2020 2020 总经营利润 (万元 ) 52060 64461 72525 80063 人均经营利润 (万元 ) 44 49 55 62 人数 (人 ) 1189 1312 1315。 预测结果 业务人员数 人员结构比例 员工总数 一般业务人员数 业务管理人员数 管理人员比例（％） 职能人员数 一般职能人员数 职能管理人员数 管理人员比例 （％） 业务人员与 职能人员比例（％） ＋ 两者之和 员工数量预测解释说明 历史数据 市场参照数据 1： 1: 2020年目标数据 1: 历史数据 市场参照数据 1： 1:7 2020年目标数据 1: （ 1）职能人员与业务人员比例。 我们主要参照两方面数据，一是员工历史数据，公司职能人员与业务人员之比约为 1:，二是市场上的参照数据，市场上的参照数据约为 1: (数据来自 Saratoga Institute)，取二者的平均值， 2020年职能人员与业务人员比例为 1:。 （ 2）业务人员中管理人员与非管理人员比例。 我们采用同样的方法，如右图， 2020年目标比例为 1:。 这里管理人员指：二级经营机构领导班子、业务部门经理、副经理。 （ 3）职能人员中管理人员与非管理人员比例。 我们采用同样的方法，如右图， 2020年目标比例为 1:。 这里管理人员指：二级经营机构内非业务部门的经理、副经理。 历史数据 市场参照数据 1： 1:7 2020年目标数据 1: 注：市场数据是人员队伍结构规划的长远目标， 2020年目标是结合集团现状后的折中目标。 2020年 贸易类员工结构预测 贸易类业务人员总数： 1537* 贸易类职能人员总数： 452 非管理人员数量： 1304 管理人员数量： 233 非管理人员数量： 382 管理人员数量： 70 为假设条件 职能人员：业务人员 （ 1） 1： 管理人员 :非管理人员 （ 2） 1： 管理人员 :非管理人员 （ 3） 1： * 2020年预测数为 1294人，考虑到其他因素的 243人这里的业务人员总数为 1537人。 最后，企业还需要对照人力费用预算进行调整，如果人力费用远高于预算，则还需进行对总人数的调整 费用单位：万元；人数单位：人 类别 2020年 2020年 2020年 人数 人均费用 总费用 人数 人均费用 总费用 人数 人均费用 总费用 在岗人员费用 2095 X X 2045 X X 1989 X X 新退休人员费用 14 X X 28 X X 43 X X 新分流人员费用 140 X X 280 X X 421 X X 外部招聘费用 159 X X 159 X X 160 X X 培训费用 2095 X X 2045 X X 1989 X X 合计 X X X 企业员工总数计算出来以后，还要进行在各部门之间的再分配，直到各岗位 员工总数 部门 1人数 部门 2人数 部门 3人数 岗位 X人 岗位 X人 岗位 X人 岗位 X人 岗位 X人 岗位 X人  在业务部门间人数的分配原则还应该是价值指标，参考其他各种因素进行。  职能部门的人数分配原则仍应按照比例法，参考其他因素进行。  总部一般只控制岗位的设置原则和人数的分配原则，而不进行具体的部门内岗位人数分配，将此权力交给部门领导，以利于其更灵活地调配资源、完成工作任务。 另外，也可以考虑运用预算控制法进行员工数量控制 集团 经营机构 经营机构 经营机构 利润、费用预算  预算控制法： 这种方式下，集团对下属各经营机构的某些财务指标作出预算，如经营利润和所需费用，经营机构在费用预算内可以自己决定所需要的员工人数。 在这种情况下，下属经营机构如果未能完成利润指标，费用同时也会被要求做相应减少，其中人力费用是主要的组成部分。 也就是说，在经营情况不良的情况下，下属经营机构面临裁减人员、削减人力费用的压力。 第四部分 第三部分 第二部分 第一部分 职务管理课程主要模块 职位管理 职位分析 职位评价 职位设计 职位等级体系 职责权限体系 职位体系 职位工资 工作说明书 任职资格体系 绩效标准体系 职位资质模型 KPI、绩效标准 职。